MBA的新轉變:體驗式教學取代案例教學

哈佛商學院開創的案例教學，在近90年的時間裏，一直是國內外各家商學院首推的教學模式，幾乎成為所有商學院的“標配”並沿用至今。案例教學對全球商學院的教育和發展產生了巨大的變化，而今天這一狀況卻在悄悄的在轉變。

案例教學也有自身的缺點，在高速發展的資訊時代，市場與商業環境的變化一日千里，過去的商業案例在今天看來可能已經失去了其應有的借鑒價值。所以眾多的國際一流商學院，已經開始探索新的教學模式以適應時代的的進步，哈佛商學院在不久前已經宣佈開始採用全新的“體驗式教學方式”。

開創案例教學的哈佛商學院已經轉變了核心教學方式，在中國清華大學、東華大學等著名商學院同樣也開始跟進，清華經管學院錢穎一院長在今年(2011)5月宣佈，清華正式開始運用體驗式教學方式，將商業實戰能力作為MBA培養重點。對於傳統案例教學在時空上的滯後性、缺乏實戰性等一系列逐步暴露出來的弊端國內多家商學院已經開始摸索全新的教學模式，來適應新的商業社會的規律。

據了解，美國排名前20的著名的私立商學院西敏大學，在多年前就已經開創了“模組化全商業實戰模擬課程”。這一課程與哈佛的“體驗式教學”有異曲同工之妙，其核心內容就是將MBA的課程融入到企業真實的經營管理當中，以真實的企業和真實的管理作為活的案例，讓學生在實戰中學習管理。

而西敏大學的這一課程，早在2007年就已經由東華大學引進到國內。東華大學與美國西敏大學合作，以中外合作的雙學位項目形式，將西敏大學的MBA項目引入，並開始推廣以實戰為首要目的的“模組化全商業實戰模擬課程”。主要的核心課程均由西敏大學的教授研發和執教，這一革新在當年應屬首創。

“模組化全商業實戰模擬課程”的主要特點是突破了案例教學的局限，以真實的企業項目為基礎的教學模式，將原本被分割的人力資源、財務、行銷、戰略等各學科有機的統一，培養綜合實戰能力強的學生。西敏MBA項目的實戰模擬教學中，西敏大學提供線上學習平臺，中美雙方導師聯合指導MBA學生跨學科綜合學習。

社會的發展都是從實踐中得到規律和真理，再次輔助實踐，不斷的更新輪迴。在現代商業社會中有越來多的人需要再次的學習，來助力自己的商戰搏擊。但是，對於商戰的“戰術”運用從來沒有什麼金玉良言。唯有在實踐中體驗和總結，就連商界神話李嘉誠為了培養兩個兒子未來的商業才能，從他們6歲開始，每當開會都會讓他們在場聆聽，並不是在學而是在體驗，在感受。主動的與被動的關係總是在相互的轉變，這也許就是學習最佳的捷徑！

淺談企業之「破窗效應」

「窗戶破了怎辦呢？」多數人的直覺反應應該是「即刻找人來修理」，但如果放任不理會是怎樣的結果呢？遭小偷、蚊蟲異物飛入、冷風長驅直入…等。美國史丹佛大學心理學家菲利普•金巴多(Philip Zimbardo)教授於1969年進行了一項實驗，他找來兩輛一模一樣的汽車，把其中的一輛停在加州帕洛阿爾托的中產階級社區，而另一輛停在相對雜亂的紐約布朗克斯區。停在布朗克斯的那輛，他把車牌摘掉，把天窗打開，結果當天就被偷走了。而放在帕洛阿爾托的那一輛，一個星期也無人理睬。後來，金巴多用錘子把那輛車的玻璃敲了個大洞。結果呢，僅僅過了幾個小時，它就不見了。以這項實驗為基礎，政治學家威爾森和犯罪學家凱琳提出了一個“破窗效應”（ Break Pane Law）理論，他們認為：如果有人打壞了一幢建築物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的維修，別人就可能受到某些示範性的縱容去打爛更多的窗戶。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無序的感覺，結果在這種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、繁榮。這樣的情況如果發生在企業裡時要如何面對及處理呢？

【案例一】：Alex是某家跨國企業之部門主管，也是筆者過去的同事，他的工作勤奮努力，戰功彪炳，底下的團隊有二十多位員工，是公司亟欲培養的明日之星。雖是如此，Alex卻常與筆者談到：公司在某些決策上的做法讓他不敢苟同，曾有幾次向他的直屬主管表達倦勤之意…。當時，他的主管總是以服從最高領導的原則來藉此打消其辭意，幾個月後，Alex正式提出辭呈，表明將自行創業（迴避競業條款），經過長官們的勸說，還是無法打動Alex的辭意，終究離開公司創業去了…。之後，奇怪的事陸續發生了，接下來的每兩三天，其團隊的成員就有人提出辭呈，其內容還挺特別的：家裡長輩生病需要有人照料、小孩不適應保母、準備至中國大陸發展…反而是另謀他職、健康因素（兩大常見離職原因）完全沒見到。原本的團隊走了將近三分之二，逼得老板找筆者去救火…。經過一番整頓後（細節就不贅述了），情況才漸漸穩定，但已不如當時Alex在時的盛況了。各位會問：這些離開的人究竟去哪兒呢？沒錯，他們很有默契的都去了Alex的公司。筆者以為：如果當時Alex的主管能及時發現問題核心，並且對症下藥的話，相信問題應當不會如此嚴重才是。

【案例二】：周董是筆者的工作夥伴，經營一家軟體設計公司將近二十年，從核心員工四人到目前成長至六、七十人，規模不算小。近幾年，周董經常為了幾位核心員工傷透腦筋，原來是其中有一位老員工A君經常遲到早退，有時在辦公室突然失蹤找不到人，重要會議及工作事項也因此產生延誤，其他老員工也似乎有樣學樣開始散漫起來…。公司內部逐漸產生耳語，甚至於基層員工未完成的工作事項也推說是因為A君等幾位資深員工沒有告知或是交辦。周董曾經數次跟幾位核心夥伴交換意見，但似乎不見成效，且已影響到公司經營績效。眼見事態嚴重，某次與周董閒聊此事時，筆者當下就大膽的建議周董：「請A君離開公司…，除非您有更好的解決方式，此問題如果不趁早處理，相信會日益嚴重，影響團隊士氣及公司績效。」。人事命令公布的當天，公司同仁震驚不已，心想：「老板開始殺雞儆猴，玩真的了…」，幾個月後，周董開始有了笑容，公司業務不僅大幅改善提升，團隊士氣更加融洽，目前正往股票上櫃而努力。

從「破窗效應」中，我們可以得到這樣一個道理：任何一種不良現象的存在，都在傳遞著一種資訊，這種資訊會導致不良現象的無限擴展，同時必須高度警覺那些看起來是偶然的、個別的、輕微的“過錯”，如果對這種行為不聞不問、熟視無睹、反應遲鈍或糾正不力，就會縱容更多的人“去打爛更多的窗戶玻璃”，就極有可能演變成“千里之堤，潰於蟻穴”的惡果。誠如劉備所言：「勿以善小而不為，勿以惡小而為之」。

MBA究竟學啥呢？

記得十幾年前，筆者大學畢業後並沒有選擇考研究所，而是先去服兵役，退伍後先順利的找到與所學相關的工作，但心中總有一個MBA（Master of Business Administration，企業管理碩士或是工商管理碩士）的夢想想去實踐。那時候對於MBA的印象：除了是”多金”的代名詞（有人曾戲謔說MBA就是Married But Available），也是職場”晉升”或是”換跑道”的最佳利器。因此，在職場就業將近三年後，筆者決定向公司提出「留職停薪赴美進修MBA」，此舉在當時可嚇壞了公司的高層主管，因為公司成立將近三十年還沒有人提出過類似的想法，更別說”同意”留職停薪了。其實，筆者根本沒考慮那麼多，心想：「如果公司同意讓我回國後留任，等於我可以更放心去唸書；假使不同意，有了MBA還怕沒有更好的工作嗎？」經過幾番溝通後，公司最終同意本人的進修方案，於是乎展開了筆者之後兩年的MBA之旅…

那麼，MBA究竟學到哪些呢？很多人問過筆者這類的問題。其實，總結來說，筆者認為應該可以歸納成以下三方面：

1.語言學習：過去在學校用英文教科書，就已經讓同學們頭疼了，更何況是全英文授課，光是”聽說讀寫”就讓筆者吃足了苦頭，記得有一次在上「行銷」時，老師的要求是要每個人上台簡報（行銷刊物的讀後心得），筆者抽到第三位，也就是第一次需要上台簡報（Oral Presentation）的三位”主角”之一，其實那個時候根本不知道”簡報”的內容與程序究竟是啥？簡報當天，一號男主角抱著一疊”幻燈機投影片”（嘿嘿！不要懷疑！那時候投影設備還沒很成熟喔！），居然還加了”顏色”來標示重點…，在一口流利的英文搭配投影片的說明下，頻頻讓老師及同學點頭及鼓掌；緊接者二號男主角，即將登場…，筆者看到他的”傢俬”之後，不由得「冷汗直流、坐立難安」，天阿！他…居然拿了台”超大型、超厚重”的筆電，在當時可是相當罕見的稀世珍寶阿！果然他得到了更多如雷的掌聲及讚許！接下來就該本人上場啦！各位猜看看，筆者準備了啥秘密武器來應對呢？…大家肯定猜不到的，因為筆者是兩手空空上場阿~~~結局如何？就讓各位去拼湊吧！

2.管理知識：大部份的人應該都認為MBA就是念一個碩士學位，筆者以為的重點是放在「管理」知識的培養。怎說呢？“企業或工商”是知識，通過工作和學習很容易積累;“碩士”是名銜，會考試，肯吃苦也不難獲得;然而，就是“管理”這兩個字最難，它既是思維方式，也是行為習慣，它需要工作中的體驗與思考，也需要正規的學習和訓練。舉例來說：「產、銷、人、發、財」這五種管理的知識是企業經營者不可或缺的基本技能，縱向來看都是一門獨立的碩士學程，但想要橫向貫通整合，實屬不易，因為管理的變數過多，無法以”線性”的方式來呈現，也沒有所謂的”標準答案”。因此近年來，MBA教育開始興起案例教學（Case Study），就是期望以實際案例來闡述學理，用以填補理論與現實的落差。所以說，MBA學的就是管理之道。

3.團隊溝通：MBA教學最基本的原則就是”分組討論”（Group Discussion）， 在企業當中，一個好的MBA會知道如何運用團隊合作及協調有限資源去達成目標，因此”溝通”變得相形重要。筆者曾在一家美國農場企業參訪中，見證了MBA的成果展示：從進到公司的所見所聞（公司簡介、企業使命、核心價值、產品服務、未來展望…等）及內部作業流程的解說、展示、安排等，都是由公司的MBA來負責。這代表了，企業所需要的MBA並非是全能之士，而是在”團隊溝通”上能妥善協調運用之人。

行銷理論的演變:4P、4C、4R

4P行銷理論

美國行銷學學者麥卡錫教授(Jerome McCarthy)在20世紀的60年代提出了著名的4P行銷組合策略(marketing mix)，即產品(Product)、價格(Price)、通路(Place)和促銷(Promotion)。他認為一次成功和完整的市場行銷活動，意味著以適當的產品、適當的價格、適當的通路和適當的促銷手段，將適當的產品和服務投放到特定市場的行為。

4C行銷理論

4C理論是由美國行銷專家勞特朋(Robert F. Lauterborn)教授在1990年提出的，它以消費者需求為導向，重新設定了市場行銷組合的四個基本要素：即消費者(Consumer)、成本(Cost)、便利(Convenience)和溝通(Communication)。它強調企業首先應該把追求顧客滿意放在第一位，其次是努力降低顧客的購買成本，然後要充分注意到顧客購買過程中的便利性，而不是從企業的角度來決定銷售通路策略，最後還應以消費者為中心實施有效的行銷溝通。與產品導向的4P理論相比，4C理論有了很大的進步和發展，它重視顧客導向，以追求顧客滿意為目標，這實際上是當今消費者在行銷中越來越居主動地位的市場對企業的必然要求。

4R行銷理論

21世紀伊始，《4R行銷》的作者艾略特.艾頓伯格(Elliott Ettenberg)提出4R行銷理論。4R理論以關係行銷為核心，重在建立顧客忠誠。它闡述了四個全新的行銷組合要素：即關聯(Relativity)、反應(Reaction)、關係(Relation)和回報(Retribution)。4R理論強調企業與顧客在市場變化的動態中應建立長久互動的關係，以防止顧客流失，贏得長期而穩定的市場；其次，面對迅速變化的顧客需求，企業應學會傾聽顧客的意見，及時尋找、發現和挖掘顧客的渴望與不滿及其可能發生的演變，同時建立快速反應機制以對市場變化快速作出反應；企業與顧客之間應建立長期而穩定的朋友關係，從實現銷售轉變為實現對顧客的責任與承諾，以維持顧客再次購買和顧客忠誠；企業應追求市場回報，並將市場回報當作企業進一步發展和保持與市場建立關係的動力與源泉。

1.相關性（relevance）
這個詞彙用來決定，在完成顧客想要和需要的產品與服務方面，行銷機構對顧客有多重要。此外，行銷人員還必須進一步提供相關、有說服力與有意義的傳播，以及相關與有競爭力的定價和相關的配銷系統，以便讓顧客取得產品或服務。

2.接受度（receptivity）
這個詞彙含有兩個意義。一方面行銷人員希望能在顧客與潛在顧客最能接受訊息時找上他們，這表示假如行銷人員賣的是食物，那麼找上他們的最佳時機就是他們肚子餓的時候。所以問題在於，顧客或潛在顧客什麼時候和在哪個品牌接觸點上最容易接受訊息或誘因？接受度也是指組織有多善於採納新的想法、新的觀念，以及做生意的新方法。這不僅牽涉到公司有多想與顧客溝通，更涉及顧客有多想主動或被動地與公司溝通，而這有賴於行銷人員接受新的作法。

3.回應力（response）
這個詞彙有兩個層面。首先，回應力是指顧客或潛在顧客有多容易去回應公司所賣東西的問題。和公司做生意容不容易？它能不能在每個可能的接觸點上有效促進交易流程？其次，回應力是指組織有多善於察覺、適應與迎合顧客及潛在顧客的需要和願望。在互動型的市場中，行銷人員的關鍵技能不再是規劃、發展與執行行銷傳播計畫的能力，而是能不能適當回應顧客的需要與要求。

4.識別度（recognition）
識別度和接受度、回應力一樣具有兩層意義。首先，它是指公司能不能在重要的接觸點上認出顧客，並立刻找出公司針對該顧客所儲存的相關資料。換句話說，當顧客撥打免付費電話時，接聽的人員能不能立刻找出顧客的交易與服務紀錄來回話？或者公司能不能認出重返網站的訪客，並把該次造訪與過去的活動連結起來？其次，識別度也是指顧客能不能從既有的眾多選項中認出及挑出組織的品牌。潛在顧客與顧客知不知道這個品牌？他們有沒有把它和特定的需要與用途聯想在一起？他們能不能看出這個品牌和競爭對手的品牌有什麼差別？

行銷新論：4P2CS

1.顧客敏感性(Customer sensitivity)：員工態度、顧客問題處理所做的回應。
2.產品(Product)：產品品質、可靠度及產品屬性。
3.顧客便利性(Customer convenience)：顧客取得產品的方便性。
4.服務(Service)：售後服務、購買前服務與便利性。
5.價格(Price)：交易條件。
6.通路(Place)：販售者的方便性、交易條件以及方便顧客購買。
7.推廣(Promotion)：廣告、公共關係、銷售技巧、購買前服務以及供應的價格。

哈佛商學院院長談:培養未來領導人之三大趨勢

以下內容摘錄自哈佛大學商學院院長(Dean NITIN NOHRIA) 於2011清華管理全球論壇上的演說，主題為中國與變化中的世界。其中談到了現在有三個巨大的趨勢來決定我們怎麼樣培養未來的領導人。

我覺得現在有三個巨大的趨勢來決定我們怎麼樣培養未來的領導人。第一個就是在我們現在在全球化的時代，在新的二十一世紀，大家可能都趨向於覺得二十一世紀會是中國的世紀。二十世紀是美國的世紀。我覺得在二十一世紀，美國和中國將會成為兩個非常大的國家。但是我們也不要忘記還有歐洲，還有日本。所以說我們在座的這些領導者，他們一定要知道在這新的世紀，新的情況下，他們怎麼樣去運作，怎麼樣去領導。

第二個，在二十世紀，我們對於企業界所發生的事情，對於政府都是非常的清楚。但是現在邊界已經逐漸的變得模糊了。之前企業界他們需要展現更多的社會責任。現在是必須要展現出你的責任的時候了。

現在各個不同的領域邊界更加的模糊了，所以企業界領袖在不同領域開展工作，因此對他們的要求更加大。

第三個非常重要的發展趨勢，過去如果你僅僅是有資訊就夠了，現在還要對資訊進行萃取。現在更多人們看到智慧的重要性。目前社會的挑戰中，給我們帶來了很多的問題，不僅是在管理，還有在技術方面也面臨很多的挑戰。企業界的領袖必須要有智慧。我們可能不需要有那些完全關注技術的人士，需要更多的管理人才。正如今天早上我們聽到的一樣，全球的領袖包括中國的一些公司的領袖在未來幾十年裏面，他們需要有創新的能力，也需要創造出新的價值在組織裏面。有時候我們可能會低估管理這塊的角色。比如說會計，還有金融等等。這些對於我們的創新的推動，也是有很大的一個作用的。還有在供應鏈過程中的效率，也能夠推動我們的創新。因此幫助這些領袖去理解這種互動的關係，包括效率和破壞性的力量之間的關係是非常重要的。

能夠幫助組織去推動創新，這是非常重要的技能，這些可能是在課堂上學習的，也可能在經驗中才能學習到。除了創新之外，今天上午還聽到了另外的主題，就是企業的更大的社會的目標。企業必須要能夠作為領袖在社會效益中發揮一定的作用。人們也談到了華爾街，也聽到很多華爾街的討論。你認為將資本放到所需要的地方，是不是一件好事呢？人們會說對的，這點是非常重要的。如果能將風險帶到理解風險，並且承擔風險的人，這些是不是重要呢？人們會說是的，也是需要的。金融機構就是做這樣的事情，金融機構有效的領袖或者其他的領袖，必須在內部或者外部發出他們的呼聲，告訴他們為什麼我們世界需要這樣的組織。

最後一點，我想談一下，培養未來的領袖，這裡包括了要有情商，還有韌性，還有快速應對變化的能力等等。就像二十五年前，在管理學院裏面人們談到了經驗式的學習。人們做一些相應的項目，在自己的國家開展一些項目，更好的了解整個世界的一個運營。十五年之前，對MBA的學生，他們最早在25年前在本國做一些專案，15年之前，變成了去跨國做專案，到別的國家體驗跨文化。十年之前，我們也看到，在非常強大的企業去做可以給領袖帶來很多發展的空間。也出現了很多創新的企業，新創的一些企業。以前將人們派到美國或者外國去。現在不再是派到美國了，而要把他們派到越南、菲律賓等等，這些可以創造一些小型的具有高度創新型的經濟。

因為通過這個，他們可以看到在這樣的組織中，一個個人，他可以給組織的發展帶來非常重要的作用，也幫助這個組織建立起更加鞏固的抗抵震盪的能力。

為何老板對你又"愛"又"恨"?

所謂“刺蝟法則”是說為了研究刺蝟在寒冷冬天的生活習性，生物學家作了一個實驗：把十幾隻刺蝟放到戶外的空地上。這些刺蝟被凍得渾身發抖，為了取暖，他們只好緊緊地靠在一起，而相互靠攏後，又因為忍受不了彼此身上的長刺，很快就又要各自分開了。可天氣實在太冷了，它們又靠在一起取暖。然而，靠在一起時的刺痛使它們不得不再度分開。靠的太近，身上會被刺痛；離的太遠，又凍得難受。就這樣反反覆覆地分了又聚，聚了又分，不斷地在受凍與受刺之間掙扎。最後，刺蝟們終於找到了一個適中的距離，既可以相互取暖，又不至於被彼此刺傷。

這種有如男女之間、愛恨交織的情欲戲碼，卻經常在組織上不斷地上演著。身為部屬往往會有精神錯亂的情事發生：今天老板可能心情好，將你在同事前大肆褒獎一番，隔天卻因為芝麻小事對你大發雷霆一番。「老板究竟是重用我還是要我走路呢？」不免心理會不斷地O.S.著。根據心理學家研究表示，領導者若要想完成工作，應該與部屬保持較為親密的關係，這樣較容易贏得部屬的尊重，部屬在工作時也願意從老板的角度出發，換位思考，並盡可能的把事情做好。研究上也發現，老板必須要適當與部屬保持距離，尤其在心理距離上。這樣可以保持老板的神秘感，而且減少部屬或部屬與部屬之間的胡亂猜疑，避免不必要的爭鬥。話雖如此，但以下幾種情形還是要區分來看：

一、當你只有一個部屬的時候。在很多中小型企業的後勤支援單位如人力資源部、企畫部等部門的人員往往都很少。大多數都是一個主管帶著一個“兵”。在這個時候往往兩者之間的距離很親近，有種生命共同體的感覺。這時的管理通常很簡單，不必使用過分複雜的管理技巧和手段。多數時候只要主管吩咐，部屬就會照做，在績效上的效果通常不會很好，但還可以完成。

因為員工和主管的距離很近，主管通常吩咐工作後不好意思催促或監督部屬工作，即使有時不痛不癢的說了幾句，也因為關係親密被忽略了。所以在這種條件下的管理最應該注意心理距離的問題，在工作中不應經常帶有日常的感情，也不要交流過多關於個人的隱私問題，雖然這對增進感情很有好處，但由於過分親近又沒有競爭的壓力，如果再加上管理不當，就容易造成工作拖延、懈怠，績效低落等不良現象。

二、當你有幾個（5-8位）部屬的時候。情況通常會較複雜，假如你的部屬是和你一個辦公室，也就是說和你在一起辦公時。這時，你的部屬通常會分為幾個不同勢力的小圈子。圈子的中心就是在你面前的「紅人」。當然也可能出現最不好管理的幾個人圍成一個小陣營。這個時候老板最重要的工作是平衡自己與各個陣營的關係和距離，而不是只局限於與各人的關係中。

通常要注意的就是日常工作的安排是否合理、績效考核是否公平和每個紅人之間距離的問題。但無特殊情況下，老板要盡力保持各個山頭的勢力均衡，避免某些陣營勢力過大，造成管理的不便。由於大家平常都在一起工作，老板也要注意和部屬溝通的親密程度以及次數，但正式的溝通或工作安排則不必要回避。以免引起誤會或不必要的猜想。筆者的經驗是：「紅人」太多，可能會有恃寵而驕的情事發生，組織內部的紛爭也會有增無減。

所以，在這種情況下，管理者最重要的就是在可以保持制度化管理的前提下和部屬保持比較近的心理距離，掌握部屬的心理，才能合理的使用管理模式，取得較好的管理績效。

三、當你的部屬有幾十個人以上時。這時的管理者多數是在扮演你所在職位應該扮演的角色，而不是做你自己了。簡單說就是要做到「公私分明」。這時領導者做的很多工作都要注意自身形象和地位的維護。與員工的距離也要保持適當，甚至可以略遠一些，這樣更有利於自己權威的體現。但在工作之餘可以和員工走的近些，儘量平易近人，這樣員工在工作中會表現的比較尊敬和畏懼。但千萬不可距離很近，不然很容易暴露個人的缺點。筆者就曾經犯過類似的錯誤，平日跟員工相處太過頭，直到員工犯錯必須與其解職，才驚覺不知如何說出口？

其實管理無定論，老板與員工的關係也如鏡中花、水中月，也會因為管理者的性別和其他因素有近有遠。但刺蝟理論卻給我們一個很有意義的提示，那就是：無論遠近，舒適、溫暖就好。一個優秀的領導者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，這才是成功之道。

MBA沒教的事: 「朝令夕改」好嗎?

MBA沒教的事: 「朝令夕改」好嗎?: 「朝令夕改」原作「朝令暮改」。晁錯是西漢時的著名政治家，他曾提出不少對國家政策重要的建議，因此有「智囊」的美稱。漢文帝時，晁錯眼看當時農民與商人貧富懸殊，農民辛苦的耕種才得些許糧食，政府徵收糧食的時間卻沒有固定的時間和標準，常常早上的規定，到了晚上就改變了。農民們為了急於納稅，有...

有效指正部屬的「4要」與「4不」

在工作場合裡，面對上司的指正或責備時，部屬是否願意虛心受教，多半並非取決於雙方對於「犯錯事由的認知」，而是部屬在「受指責當下的感受」。在《President》雜誌2004年4月號〈EQ型斥責法〉一文中，日本管理顧問加藤和昭指出，一般人在面對批評時，天生就是會有點情緒反彈，所以如果在指正過程中令對方自尊受挫，往往只會招致惱羞成怒的反效果，最終抹煞了責備的真義：讓對方朝我們期待的方向進行改變。在其著作《魄力領導》中，加藤提醒，責備者與被責備者之間的互動關係很微妙，唯有當雙邊存在著情誼，才能產生信賴感，讓責備者想要強調的改正方向，能夠確實為聽者所接收。因此，加藤認為，主管在指正部屬時，應先研判「部屬的個性成熟度」，再視「主管和部屬之間的親密度」，選用不同的行為指正方式。他提出了以下3種：

1.慈母的責備：「部屬成熟度低、雙方（主管與部屬）的親密度低」時使用。責備方法採「三明治原則」，依照「讚美→斥責→讚美」的順序，先打開對方心防再進行責備，最後以鼓勵改進收尾。

2.親友的責備：「部屬成熟度中等、雙方親密度尚可」時使用。以「成雙方式」進行責備，透過「斥責→讚美」，先點出對方犯了什麼錯，再給予加油打氣。切記不要順序顛倒，否則很容易造成不歡而散。

3.嚴父的責備：「部屬成熟度高、雙方關係密切」時使用。由於彼此默契很好，所以大可採「獨奏方式」，直接針對問題提出指正或斥責而無妨，甚至一句「混蛋」也能激發對方改善的動力。加藤強調，「責備」和「破口大罵」之間的最大差異，就在於「冷靜程度」，而這也正是主管指摘部屬時的成敗關鍵。然而，人們都是在「氣頭上」才會想出聲指責，因此練習控制情緒，避免因為一時怒火攻心而口出惡言，讓指正淪為謾罵，也是主管必須修練的學分。加藤建議，主管在採用上述指正方式時，最好還能配合以下「4不與4要」原則， 讓指正的內容更具體清楚，同時還能顧及對方的心情。

主管指正部屬的「4要」

1、掌握事實、具體明確
在指正部屬缺失時，主管務必先釐清事實，再說明責備的理由，最後提出明確的做法，如此才能讓部屬知道自己錯在哪裡，以及如何改進。像是「要保持好印象，讓客人討厭是不行的」「看看不就知道了嗎」這類措辭曖昧、抽象的指摘，就算部屬表示「了解了」，其實還是什麼都不明白。

2、把握當下、不忽視小過
「盡早處理」是在工作上指正錯誤的基本準則，尤其是在事發當下效果更好，更能讓犯錯者記憶猶新。不過，在此同時最好還能把握「含蓄」的原則，顧全當事人的自尊，就事實提出指正，例如「這個不需要」「這樣做不行」等等。此外，即使只是小過錯，並未造成很大傷害，但由於這意味著當事人完全沒有留意到，所以更要適時地提醒對方。

3、態度堅定、有始有終
一旦決定指正，絕不可半途而廢。有些主管可能會為了打圓場或維持良好關係，說著說著就開始出現「這次已經沒辦法了，那下次一定要注意喔」之類的軟化口吻，但這麼做只會讓受責備的部屬視輕率看待主管的警告，產生「唉呦！不用那麼緊張啦！哈哈哈……」這類敷衍了事的態度。

4、站穩立場、承擔責任
指正部屬時，主管務必站穩立場，並勇於承擔相關責任。像是「你這樣做，『部長』很不滿意」「你做這種事，『總經理』一定會大發雷霆」這類言論，便是將失敗責任推給部屬，並且假借虎威來責備對方，不僅給人「如果經理不在，那就沒關係了」的感受，也會嚴重削弱主管的領導威信。

主管指正部屬的「4不」

1、不要公然責罵
「一對一」是指正的鐵則！任何人在大庭廣眾面前被責備，都會感到羞恥難堪，因而想反抗辯解，很難立即反躬自省。有些主管或許會認為，公開斥責有殺雞儆猴的效果，但其實只會讓被責備者覺得「大家都會犯的錯，為什麼只挑我出來罵？」，反而大幅減低主管威信。

2、不要人比人
要評論部屬的表現，最好使用與部屬自身相比的「絕對評價」，例如「這是你的得意領域，這次怎麼啦？」。若選用人比人的「相對評價」，例如「怎麼搞的？A比你強多了！」「你的前任B做得比你好太多了！」等，將嚴重損及部屬的自尊，帶來超乎想像的殺傷力。

3、不要人身攻擊
「白癡，你已經沒救了！」「你就是這樣，難怪連私生活都亂七八糟！」人在氣急敗壞時很容易出言不遜，但這種否定對方人格的攻擊式罵法，只會招來反抗與憎恨。為避免出現情緒化的指正，主管在責備前可先深呼吸3秒鐘，讓自己的心情平靜、音量放低，並確認要說的話「真的是事實嗎」「有必要這樣說嗎」。

4、不要翻舊帳
有些主管一開口就停不下來，甚至會不斷地翻舊帳。而根據調查，人在激動時，對時間的感覺會比平常慢3倍，所以主管或許自以為只說了10分鐘，但其實已過半小時。面對這種滔滔不絕的疲勞轟炸，部屬只會關上耳朵、滿心盼望著時間趕快過去。因此，主管務必就事論事、說話簡潔有力。

您為何要讀MBA(EMBA)?

雖然最近全球股匯市都陷於愁雲慘霧當中，即使經濟不好，口袋緊縮，但民眾對於教育學習的意願，卻沒有降低。根據萬事達卡國際組織公布最新「消費者購買傾向調查－教育」的資料顯示，兩岸三地中，台灣民眾最重視教育，有39%的台灣民眾有再學習進修的意願，相較於香港的38%，與中國的18%來的高；在願意繼續進修的民眾中，更有55%的人表示將在未來的1到2年內回學校繼續念書，領先香港的51%；至於進修原因，台灣民眾則以44%的自我充實最多，為了工作專業的38%次之，可見台灣民眾對教育的重視。筆者認為這55%回學校念書，會選擇讀MBA/EMBA應該高達八成以上。究竟哪些人需要去讀呢？

概略來說，讀MBA的人可以分成以下三類:

第一類是帶著問題以求知的心態去讀MBA的人。這些人從未有系統的學習管理學知識，他們大都是憑藉自己的專業技術知識獲得了企業所"賦予”的管理職位，除了過程中獲得了一定的成效，當然也遇到了許多問題，遇到了許多憑”經驗”無法解決的問題，他們覺得到有必要去學習，去充電，便於解決工作中的實際問題，所以選擇讀MBA。筆者過去的經驗是這群人本身多半是企業的中階主管（或是剛升任主管職），擁有一身專業技術，但常常不知道要如何管理下屬，他們也都認為讀了MBA之後應該可以解決所面臨的問題。其實筆者的經驗是MBA課程只能從學理上告知您管理上所碰到的某些問題的原因為何？如同教練教您開車一樣，考上駕照是一回事，真要開車上路，又是另一回事。所以解決問題，還是要根據企業不同的文化加上自己學習到的管理經驗融會貫通才是！

第二類是學歷不太高，待遇不理想，在工作中不太順利的年輕人，為了給自己一個新的起點，給自己一個新的空間，給自己一個新的希望，他們也選擇了MBA。這群人期望以MBA作為一個改善求職環境的一個跳板，以實現自己的人生理想。如果說在往前倒推十年（或者更久），這樣的想法或許真能實現，但在今日MBA環伺的情況下，這塊招牌已經無法給予任何保證與承諾。筆者這樣的說法並非表示MBA教育完全不需要，而是這一類的年經人在選擇時，必須要結合自己的興趣與專業才是上策，而非一窩蜂的投入，導致畢業後依然不知道自己該往哪個領域發展；再則，管理上有所謂的「蘑菇管理」；意即：無論你是多麼優秀的人才，在剛開始的時候都只能從最簡單的事情做起，“蘑菇”的經歷對於成長中的年輕人來說，是羽化前必須經歷 的一步。所以，如何高效率地走過生命中的這一段，從當中盡可能吸取經驗，讓自己更加成熟，並樹立良好的值得信賴的個人形象，是每個剛入社會的年輕人必須面對的課題。

第三類的人嚴格來說其實並不需要再學習什麼，他們不僅已具備了管理知識，同時也擁有管理的實務經驗，為何他們還來進修MBA呢？說穿了就是看中了MBA這個龐大的人脈網絡，來做為自己未來的資料庫，使得自己能在商場上左右逢源，立於不敗之地。筆者過去的經驗是這群人本身多半是企業的高階主管或是老闆，有錢也有閒，為了服務這群才子佳人，遂有EMBA的產生，用以區隔一般傳統的MBA。不過筆者也觀察到，不論是學校、老師、同學校友間，真正能夠善加運用此一關係平台的卻是少之又少？各位認為是為何呢？

其實，不論您是根據哪一樣理由而讀MBA，決定前請再思考一下：您為何要讀MBA/EMBA（這個問題是入學口試階段，教授老師們必問的問題）？如果您期望唸完後能身價大漲或是能解決管理上所碰到的問題，那麼奉勸您把這筆錢省下來做其他用途吧！。

讀MBA前必須要思考的十大問題

一、您的事業發展需要：MBA有助於發展您的事業麼? 選擇MBA的一個關鍵原因就是發展您的事業。所以，您必須要確認，從過去的工作經歷到未來的事業發展過程當中，MBA是不是當中合乎邏輯的部分。請記住，對於公司的招聘人員來說，MBA僅僅是智力過人和在壓力下工作能力的證明。只有當MBA同您以往的經歷和未來的發展前景適應時，MBA學位對您才有意義。MBA能夠增加您的才幹，但它無法從根本上改變您。
 二、在取得MBA之後，您期待什麼樣的職業? 一般General MBA適合於那些要進入顧問諮詢領域或投資銀行領域的或者那些對未來要從事的事業沒有明確目標的人。另一方面，如果您打算管理醫院，那麼您可能想選擇與醫療服務相關的MBA。同樣的，如果您想在矽谷從事高科技行業，那麼您就要選擇與這個團體有密切聯繫的學校。
 三、您想成為管理者還是技術專家? MBA是為那些想成為管理者的人而設的。所有的課程設計都朝向管理方面的軟技能，比如人際關係、團隊領導、談判技巧等等。MBA不是為技術專家或者研究人員而設的。
 四、您想擴展全球性的視野嗎? 目前中國很多商學院都開設了國際MBA項目，都會給到學員機會去海外攻讀一年碩士學位（台灣目前僅有短期參訪，如：寒暑假），赴海外就讀MBA給您提供了一個絕好的機會，不僅可以開拓國際商務，還能夠讓您了解世界各國在商業上的文化差異。國外的MBA還提供了進入學校所在國家就業市場的好機會。所以，如果您想從MBA學習中充分獲益，應該以一種積極的態度，和來自不同國家的學生溝通、交朋友。香港大學最近在亞洲大學排行能拿到第一，跟其國際化的視野有絕對性的關係。
五、您是否喜歡積極參與班級的活動? 許多MBA，特別是來自哈佛、華頓商學院這樣頂尖學校的MBA，需要相當多的課堂參與，學生必須經常發言，還要和小組的同學們一起在課外做進一步的討論。因此，如果您覺得自己比較內向、害羞，不擅表達的話，那麼那些不太需要表達能力和團隊協作的研究生學位可能更適合您。
六、您有沒有刻苦學習的投入精神? 您能想像週一到週五上班，利用晚上再加上週末的時間，每天都工作加唸書12-15個小時嗎？如果有家庭的人更需要先跟您的另一半或是家人先溝通，否則事業、家庭已經兩頭燒，再加上唸書這檔事的話…可能「星星之火可以燎原」囉。
七、您讀全日制MBA還是在職MBA? 讀全日制MBA，意味著您要放棄工作，學習兩年，這期間的機會成本對您來說，是否合適？如果選擇在職學習，要逆向思考一下：整天很忙的您，還有多餘的時間去學習嗎?
八、您能通過MBA考試嗎? 目前除了EMBA已逐漸取消考試制度而改採申請制外，各校MBA仍須參加入學考試（筆試+口試），對於工作多年久沒碰書本的您，對於這樣的考試還有信心嗎？。
九、您的年紀適合嗎? 依目前來說，MBA與EMBA的入學界限已經愈來愈模糊了，除了前面提到的入學考試不同之外，可能有的差別就在於年紀與經驗了。筆者建議：如果您在30歲左右，工作經驗大約3-5年，那麼MBA應該是適切的。對於40歲以上的學生，工作經驗8-10年，甚至10年以上，在公司為中高階主管，那麼選擇EMBA課程就絕對錯不了。
十、您有足夠的唸書基金嗎? 前面有提到唸書這檔事，不能影響到家庭生活，特別是EMBA課程，沒有存個百萬基金，高級名校是肯定”商”不起的，更簡單一點說，要決定念MBA或是EMBA？就端看您的口帶夠不夠深囉。

兩岸MBA院校的國際認證

目前， MBA院校的國際認證主要有AACSB、AMBA、EQUIS三大認證：

1、AACSB（the Association to Advance Collegiate Schools of Business，國際精英商學院協會）
總部在美國的商學院教育認證的國際機構。自1916年成立以來，全球共有38個國家的620個商學院獲得了AACSB認證。

中國大陸有五家商學院通過認證：上海交大安泰經管學院、上海交大中歐管理學院、復旦大學管理學院、清華大學經管學院、西安交大管理學院。

台灣有台大管理學院、政大商學院、交大管理學院、中山管理學院、輔大管理學院五家通過認證。

2、AMBA（Association of MBAs，國際MBA協會）
總部在英國，是對MBA、DBA、MBM項目認證的國際組織。自1976年成立以來，全球共有72個國家的168個商學院的相應項目獲得了AMBA認證，其中包括八家中國大陸商學院：上海交大安泰經管學院、浙江大學管理學院、中山大學嶺南學院、中山大學管理學院、武漢大學管理學院、暨南大學 同濟大學、中南財經政法大學。

3、EQUIS（European Quality Improvement System，歐洲品質發展認證體系）
是歐洲管理發展基金會（EFMD）針對工商管理教學建立的品質評估體系。全球共有36個國家的128個商學院獲得了EQUIS認證，其中包括七家中國大陸商學院：上海交大安泰經管學院、上海交大中歐管理學院、復旦大學管理學院、中山大學嶺南學院、清華大學經管學院、北大光華管理學院、中國人民大學管理學院。台灣有政大商學院。

中國獲得國際認證的商學院(整理如下)：

通過一家：北大光華（EQUIS）、人民大學商學院（EQUIS）、浙大管院（AMBA）、武大管院（AMBA）、西交管院（AACSB）、中山管院（AMBA）、暨南大學（AMBA）、同濟大學（AMBA）、 中南財經政法大學（EQUIS）、廈門大學管理學院（AMBA）、中央財經大學（AMBA）

通過兩家：中歐（AACSB、EQUIS）、清華經管（AACSB、EQUIS）、復旦經管（AACSB、EQUIS）、中山嶺南（AMBA、EQUIS）

通過三家：交大安泰（AACSB、AMBA、EQUIS）

中國MBA學費上漲 貸款讀書成新興時尚趨勢

專業碩士、MBA學費惹起熱議

據了解，在上海的幾所高校，三年總計研究生學費兩萬元到四萬元不等，而MBA的費用復旦、交大、同濟等幾所名校往年也分別從8到13萬元不等。

對於那些已經在職場打拼過幾年有意MBA深造的人來說，雖有穩定收入，但存款不足，一次性經濟支付能力很有限，要一次性交付十萬元左右的學費也是令他們捉襟見肘、左右為難。而與本科生讀書不同，研究生申請貸款的手續很麻煩，且數目很有限。“考得上學，讀不起書”的現象在MBA中成為又一焦點。

MBA學費價格又漲，有意白領苦不堪言

而與往年還有所不同的是，滬上一線名校的MBA價格均有所上漲，漲幅高低不等，其中以復旦為例，復旦的在職MBA學費從12萬漲到了18.8萬，漲幅超過50%。而按照MBA學費支付辦法，第一年的學費就要13萬，第二年還要6萬左右。讀MBA的人群主要集中在27—30歲的年輕白領，他們希望通過讀MBA為自己的職業生涯加分，但這筆鉅額學費上漲這對於很多月薪5000—7000元左右的存款無多的年輕白領而言，一次性支付這筆費用確實深感為難。


而這種現象不僅發生在上海，北京等其他城市的各大高校MBA學費也是“漲”聲一片，漲幅最高的超過40%。其中，最為熱門的在職MBA項目，清華、北大分別提價6萬元和4萬元。其中，清華經管學院在職MBA項目學費飆升到18.8萬元人民幣，漲幅超過40%。而北大MBA的在職班報價16.8萬元。但與此同時，同濟明年所有MBA項目學費都保持不變。普通班的學費維持在8.5萬元、國際班學費為9.3萬元。財大明年MBA學費價格也僅僅上漲了一萬多。很多MBA培訓班的學員由於經濟壓力而放棄一些學校而轉向了一些漲幅不厲害的學校。

新一代貸款讀書成為白領新興時尚

近年來，什麼都漲價，車價漲了，房價漲了，物價也漲了，唯獨工資一直不漲，想出國深造，又沒有錢。面對著職場競爭壓力和升職壓力的與日俱增，在職MBA成為很多年輕白領再充電，為自己加價的首選。但是MBA學費價格的大幅上漲又另無數白領望而生畏。其中大多數白領並不是不具備承擔這筆費用能力，只是一次性支付起來很有困難。因而很多白領轉向小額貸款讀MBA，將一次支付轉為長時間支付，以緩解自己的經濟壓力，同時完成繼續深造的夢想。這都使得在青年白領之中又興起了一股貸款讀書的熱潮風尚。

資料來源:中國教育線上

追求創新不在否定過去

台灣社會對於「大學評比」有個奇異現象，講到哈佛、麻省理工學院（MIT）等美國頂尖大學，動輒以世界最高學府稱之，因此不論該校學費收得再貴、招生政策如何菁英化，輿論多視為理所當然。這些美國長春藤名校畢業生，即使回台任教國立大學，不少人開口閉口還是「如果在我們哈佛、MIT，就不會這樣做」云云。

反觀國內大學，資源稍集中於前幾大，就被痛批不公不義；龍頭大學帶頭想漲學費，就遭斥責不知民生疾苦。一方面，我們鼓勵台灣的大學群追求卓越，前進百大；另方面，真有大學擠進百大，卻馬上出現酸葡萄言論，萬一隔年這所大學又退出百大，就更逃不掉一缸子的冷嘲熱諷。教育當局深知大學數量過多，是失業碩博士生滿街跑的癥結，卻又催促國立大學增額招生，製造更多眼高手低的延畢生。凡此，又是誰的錯？

在輿論一片「崇洋媚外，滅自己威風」的氛圍下，首當其衝的，當然是身為龍頭的台灣大學。台灣社會存在著「人人想進台大，又愛罵台大」的詭異現象，這就好比大家擠破頭參加高普考，想端公務員鐵飯碗，卻動輒批評公部門等因奉此不長進，是一樣的矛盾。

如果出現台大人反台大人，而開砲者又是意見領袖，對見獵心喜的媒體而言，更是天上掉下來的禮物。日前廣達董事長林百里語驚四座：「我超恨台大電機系！……書讀不好，我才成功。」果不其然，立刻攻佔各大媒體顯著篇幅，而且照著一貫反台大模式放送，一時間，彷彿台大是阻礙國家創新的罪魁禍首。

但，意見領袖的「自由心證」就等於事實嗎？至少，讓我們先把時光拉回民國63年，有3位當今學術界與科技業大老，那年一起從台大電機系畢業，他們分別是李嗣涔、施崇棠與李焜耀，「學長」林百里則列名師長輩的「講師」。37年後，李嗣涔已是台大校長，施崇棠是華碩董事長、李焜耀則掌管明基友達集團，與林百里創辦的廣達集團維持著微妙競合關係。2006年李焜耀旗下面板大廠友達合意併購林百里旗下的廣輝，更是台灣面板產業發展史的大事。

從財富角度觀之，李嗣涔可能是大學同學中最窮的一位，但他選擇留在林百里「超恨」的台大電機系任教與研究，進而出任校長，引導龍頭大學的發展方針。功成名就的林百里、李焜耀分別回饋母校造價數億元的「博理館」與「明達館」，深具文哲關懷的施崇棠也允捐5.4億元（取五四精神之意）興建人文大樓。如果林百里捐款興建「博理館」不是基於感恩，而是源於「超恨」，真不知現在每天在「博理館」進德修業的台大師生該如何自處？

民國60年是個什麼樣的年代？是冷戰方酣、老蔣威權統治末期、念大學被稱為擠窄門、有人拒絕聯考就被視為天大地大的年代。那也是個困苦僑生受保障到台灣念大學，翻轉個人命運的年代，從香港調景嶺來的林百里，正是受惠的一員。
林百里當年既占了台大頂尖科系的學生缺，畢業後又擔任講師，影響他最深的友人－前英業達副董事長溫世仁也是結交於台大。2007年，大病初癒的林百里獲頒台大榮譽博士，他演講時還滿懷感謝：「到台大就讀，才知天有多高；進電機系，才知水有多深。」昨是？今是？我們該相信那個林百里？君無戲言，身為電子業大老，難道不該更謹言慎行？

民國60年代的電機系畢業生因緣際會，迎上科技業勃發的大時代，憑藉所學與努力，加上國家政策立意扶持，因而創造了日後台灣科技產業奇蹟，誠可謂天時、地利、人和，是時勢造英雄，並非英雄造時勢！

要知道當國家集寵愛於科技業，也意味著排擠掉其他產業茁壯飛揚的機會，如果說政府不珍惜科技業，那麼其他產業恐怕更該哀號政府一路偏心。吃果子拜樹頭，自豪的科技業領袖們，當感恩惜福整個主客觀環境的造就！

更令人難過的是，林百里竟說自己「書讀不好，才會成功」。台灣社會已經夠反智了，眾多名嘴沽名釣譽，唯恐天下不亂，令人傷神，現在又多了頂尖科系畢業的科技大老公然反智，又教那些立志教學與研究的大學「窮酸」教授（相對於科技大老的高薪酬），情何以堪？

我們也沒聽過輟學的比爾蓋茲、賈伯斯痛罵自己的母校哈佛或里茲學院。說到底，人必須為自己的選擇負責。史丹福大學當年拒絕賈伯斯的入學申請，但2005年賈伯斯術後出席史丹福大學畢業典禮，以自己的成功回應史丹福當年的錯看，還留下了「求知若渴，虛懷若愚」的傳世演說，應該是一種更有智慧的示範。

重點是，罵完台大，滿足了全民獵巫心態，台灣社會就朝創新邁進一大步了嗎？台大離完美還很遠，理當接受合理的鞭策，但台灣高等教育結構糾結，千絲萬縷，離完美更遠。追求創新不在否定過去，而在記取過去的優與劣，轉化為向前的正面力量，整個台灣社會都需要努力！

資料來源:工商時報

2011全球百大EMBA排名

英國「金融時報」（Financial Times）公布2011年全球EMBA排名調查結果，世界第一是美國西北大學、香港科技大學合作的EMBA，國立臺灣大學及中山大學兩校也進入百大EMBA之列，分別位居第45名及第54名。

英國金融時報每年選出100個來自全球最佳商管學院EMBA學程，榮獲第一的是西北大學和香港科技大學合作的EMBA，巴黎大學、倫敦政經學院和紐約大學合作的EMBA位居第二，臺灣有兩校上榜，包括臺大及中山大學。

臺大EMBA今年排名第45名，臺大表示，會持續努力提升教學研究水準。排名第54名的中山大學EMBA執行長鄭義表示，英國金融時報的EMBA學程評比包含三大項，分別為畢業生的薪水和職業發展、國際化程度與課程及學術研究能力，其中以畢業生的薪水及職業發展比重最高。中山大學管理學院表示，EMBA校友畢業三年後的平均薪資表現優異，加薪幅度平均提升六成一，畢業校友也資助辦理薪傳講座，成立薪傳助學金、圓夢獎學金等幫助在校學弟妹，這些都是中山大學EMBA每年進入百大的重要原因。

資料來源:Yahoo

詳細排名請參考這裡

淺談企業之越級管理(下)

高階主管一般不會允許員工越級報告，對於越級報告一般會“退回原部門處理”。對於高層主管來說，他不可能不考慮中層主管的威信、情緒等因素，不能不維護整個階層。況且，越級報告明顯是對主管不尊重的表現，這將直接影響到直屬上司與下屬之間的關係，因為這樣做將使得中階主管處於被動、尷尬的局面。高階主管也好，中階主管也好，直屬主管也罷，都將難委你以重任。而如果身邊的同事們知道了，更有可能使你處理被孤立的境地。即使你報告的內容是非常正確的，但是，你的確破壞了單位的正常運作程式，這會讓頂頭上司感到頭疼。即使你的越級的告得到成功，各級主管也會心存芥蒂，認為你對任何主管都可能採取同樣的行為。

然而，在很多公司的管理裡，都支持或者鼓勵越級報告的存在，更多的情況是預設這種情事的發生。顯然，如果該下屬沒有形成良好的職業觀，逐漸的，會形成一個越級報告的迴圈現象，管理難度方面會變得異常困難。當這樣的迴圈現象形成後，我們往往發現，更多的職員樂於去打聽更多的八卦隱私，而不是集中精力去做好自己份內的工作，去協助自己的同事把工作做好，大家齊心合力的推動公司的發展。聰明負責的管理者，往往會認真指引越級報告的職員，什麼情況應該越級，什麼情況不應該越級。

越級管理的存在顯然違背管理的基本原則，但不可否認的是越級管理有時也有助於問題的解決。經常看到媒體報導，說某地有某件事情，多少年都沒有得到解決（如：蚊子館），成為地方社會問題，直到某日某位政府首長親自過問，或經媒體曝光，引起了有關部門重視，事情很快就解決了（這種是特別是在選舉前特別有效！）。由此可見，越級管理在處理特殊問題和疑難問題方面確實具有良好的效果，這可能也是越級管理層出不窮的原因之一，似乎問題只有越級才能得到解決。但很顯然越級管理並不能作為一種長效機制而存在。無論是一個國家還是一個企業，如果事無巨細都需要高階主管過問、需要媒體曝光才能解決，那是高度違反組織倫理的體系，這恰好也反應了體制中某些制度的缺失。

通常情況下，越級管理的弊端至少體現在以下四個方面：

1、破壞組織中正常的指揮鏈和資訊鏈。責權分明的層級結構已經規定了在組織內部資訊傳遞和溝通的一個正式管道，各種溝通都應該按照層次逐級進行，每一級向上一級報告並接受其命令，又向下一級發出命令並接受其報告。越級管理的出現無疑破壞了資訊鏈的完整性和命令的統一性，易造成多頭指揮的混亂局面。

2、使組織內部職責不清。在金字塔形的組織結構中，高階主管主要負責原則性、方向性的重要工作，中階主管負責日常工作的正常運轉，而基層人員則負責具體的工作細節及執行。如果一些本該在中階或基層就能夠解決的問題，一定要高階主管出面才能解決，勢必影響正常的工作程序，造成組織內部的職責不清，資源的嚴重浪費。

3、削弱被越級者的責任感。從另外一個角度來看，越級管理的頻頻出現會架空中階主管的管理，使被越級的中間層管理者產生挫敗感，影響其威信，使其逐漸失去對問題的判斷能力，不願決策，乃至對上級產生抵觸或依賴心理。

4、在組織內部形成不良風氣。無論是越級指揮還是越級報告，如果縱容其存在，久而久之就會在組織內部形成越級迴圈，下級期望通過越級報告來獲得晉升，上級習慣用越級指揮來顯示權威，從而破壞良好的工作秩序和協作氛圍。由此可見，越級管理是組織管理混亂造成的，同時也是造成組織管理更加混亂的根源之一。

其他危害還包括會造成”優秀人才的流失”--一個優秀的人才往往不願在這樣的組織環境中工作，也不願意在這樣的管理者手下工作，從而選擇離職，造成組織優秀人才的流失；同時亦不利於下級的成長和培養人才--管理者經常越過下級進行管理，會使下級失去很好的鍛鍊機會，從而難以快速成長起來。

「產品導向」或「市場導向」？

最近有學者認為《賽德克.巴萊》等藝術電影不是不好，但台灣電影如果要走進國際市場，就必須把理想性放下，提高商業性。美國電影如《變形金剛》、《鋼鐵人》等系列席捲全球，最新一集都紛紛加入中國的元素在裡面，就是考量到商業價值。但在台灣，現在要從企業經營的角度拍電影，反而會被排斥，被認為是商人、不夠藝術。這讓筆者想到，其實在科技業也有類似的情況產生：那就是企業面對「產品導向」或是「市場導向」時該如何選擇呢？

如果在今日消費者為王的時代來看，答案無庸置疑絕對是「市場導向」，因為最終是要消費者從口袋將錢掏出購買產品。但在一代創意大師賈伯斯的眼中，似乎將產品做到最好才是王道，賈伯斯的論調是唯有最好的產品才能吸引客戶買單，因此在他回任Apple公司時，便將公司以市場為開發考量的員工列入不適任人選，甚至予以開除。事實也證明了「產品導向」的確創造了難以抹滅的「蘋果奇蹟」。然而，這是萬靈丹嗎？過去我們看到了像ASUS的ePC，剛推出時掀起一波狂賣的潮流，但不久後acer小筆電一推出馬上將ePC擊退，也讓ASUS因此產生單季虧損之情事發生。當市場還在關注平板電腦動向時，iPad強勢領先推出，熱賣的程度不亞於iPhone風潮，甚至一舉超越筆電的出貨量，也讓acer公開承認評估錯誤，CEO蘭奇黯然下台，之後也順勢推出平板電腦以符合市場所趨，ASUS更推出了「變形金剛」的平版系列來迎擊。筆者不禁要問：是市場不對嗎？還是產品出了差錯呢？

筆者認為，賈伯斯所謂的「產品導向」，其實就是「設計思考」（Design Thinking）的過程，從desirability（滿足客戶需求）、feasibility（技術的可行性）、viability（商業可行性）等三方面來探索，之後找出可能的規則（Heuristic），最後得到勝利方程式（Algorithm）。iPod+iTunes、iPhone+APP就是最好的例證。反觀，現在的許多科技大廠仍然在追尋所謂的「產品創新」，充其量可能只是規格上的差異而已，台灣在產品代工上有其優勢，硬體上的規格差異絕對沒法改變市場的遊戲規則，更遑論領先市場，成為霸主。那麼究竟要選擇「產品導向」或是「市場導向」呢？筆者認為最終還是得回到〝獲利〞兩個字，也就是「商業模式」的勝利方程式（Algorithm）為何？並竟單靠產品或市場導向來獨霸天下，現今而論已是微乎其微了。

淺談企業之越級管理(上)

『草原上，一大群綿羊正在啃噬著肥美多汁的青草，盡忠職守的牧羊犬則在旁邊看著。
牧羊犬規定羊群不可以任意脫隊，以免走失或受到野狼攻擊。大部分的綿羊還挺循規蹈矩的，只是總有幾隻活動力旺盛的小羊會跑出羊群，不過也總是一下子就被牧羊犬機警地趕回去。
幾隻少不更事的小羊對牧羊犬很感冒，決定直接向牧羊人告狀：「親愛的主人，你知道牧羊犬多可惡嗎？牠限制我們的活動範圍，讓我們沒有足夠的空間跑跳，你知道嗎？這樣會影響我們發育耶。」
不明就裡的牧羊人把牧羊犬痛駡了一頓，同時命令牠從今以後不可以再限制羊群的活動。
牧羊犬雖然委屈，也只能默默當個「不管事先生」；小羊則得到自由，不時離開隊伍，樂不思蜀。然而，樂極生悲，危機發生了！
羊群的數目越來越少，樹林裡和草原上喉嚨被咬斷的小羊屍體卻越來越多……』

在職場中，越級報告（打小報告）雖為不可觸碰的禁區，但是我們卻仍舊能夠看到類似情況的發生。彙報者或者出於晉升、加薪的考慮，想掠過老闆向高一層的管理者展示個人能力並期望獲得賞識以達到自己的“預謀”，或者僅出於解決問題的需要，在特殊情況下尋求一位管理者做出決策以更好地處理突發情況。另一方面，我們也常看到組織內高階主管或是老闆階層們，直接越級指揮部屬做事，造成中層主管幹部反彈抱怨…。一般中大型企業甚至於有此一說：「可以越級指揮，但不能越級報告」，還有企業實行「跨級晤談」（如：IBM、Acer…等）；這就顯示出：企業對於越級管理之重視程度有逐漸強化之趨勢。

越級管理究其原因，可以概括為以下幾個方面

1、資訊溝通不暢。責權分明的層級結構原本已規定了資訊溝通的一個正式管道，但是資訊在層級之間由上至下或由下至上傳遞的過程中會經過多次過濾，每個人都會根據自己的能力、觀點和利益關係對這些資訊進行加工，因此，傳遞到終端的資訊往往與真實資訊之間有很大的出入。尤其是當組織機構龐大、層級較多時，資訊的失真性就更為明顯了。上級的一些政策、目標不能準確地傳達到最基層，而基層的一些問題也不能準確地反映到高層，久而久之，就會引發一系列問題與矛盾，在這種情況下，越級溝通的出現就在所難免了。

2、直接上（下）級不作為。當下屬向自己的直接上級反映問題時，有的直接上級出於某種考慮，對問題採用拖、壓、敷衍等方式，使得下屬對通過正常管道解決問題失去信心，於是直接越級向上反映。當上級向下級佈置安排任務後，有的下級責任心不強，遲遲不能完成任務，導致上級直接指揮與管理。

3、對直接上（下）級不信任。有些問題可能是與自己的直接上級有關的，例如涉及工作中的嚴重失誤、其他的一些違紀行為等，此時下屬若想反映問題，只能選擇越級彙報。而有的上級在潛意識裡不信任自己的下級，包括對人品或能力的不信任，擔心其作出低效決策，便直接越級指揮與管理。

4、上（下）級的心理因素影響。除了上述幾條之外，在一些組織內部，越級管理的出現還有著更為微妙的原因。一些下屬認為，越級報告會給自己帶來某種利益或好處，而一些高層管理者也喜歡從下層搜集資訊，以判斷和評估直接下屬的工作品質。很多組織的管理層，都或多或少地支持或者鼓勵越級報告的存在，更多的情況是預設這種情況的發生。越級報告往往伴隨著越級指揮的出現，是受越級指揮的縱容而形成並存在的，這往往與高層領導喜歡直接掌控全域的個性有關。其本質是某些特殊心理因素的影響。

以上所分析的還只是越級管理產生的直接原因。從深層次挖掘，越級管理的產生其實與組織設計、管理制度與用人機制的不完善有關。

有的組織由於對部門職能和個人職責沒有進行明確劃分，導致一些問題的處理缺乏明確的責任主體，於是出現相互推諉、辦事效率低下的現象；或者由於基層組織條塊分割，管理職能被分解，整體化效能發揮受到制約，很多問題基層無權拍板、無法解決，責權利三者不相匹配，從客觀上造成了基層有關責任人不能行使責任和權利到位。再則，一些組織儘管已經建立了較為完善的管理制度，但由於執行力和考核不夠，甚至高層領導帶頭違反制度，使得制度在組織內部形同虛設，勢必會造成管理混亂的局面。用人機制的不合理，也會導致越級管理的出現。一方面沒有做到量才使用，一些人員的能力和素質無法勝任所承擔的工作，無法很好地履行自己的職責；另一方面缺乏應有的激勵和監督制約機制，對於勇於承擔責任者沒有給予足夠的支持和鼓勵，致使有關人員由於顧及後果不敢承擔責任、推卸責任，而監督制約機制的缺失又使得“不作為”的政治風險和道德成本極小，因此才會使許多原本可以在基層解決的問題，一定要上報到威懾力、信任度更高的上一級組織才有可能得到妥善處理。

MBA沒教的事: Reset

MBA沒教的事: Reset: Reset有多重要呢？搞IT的朋友應該都知道，通常作業系統發生問題，多半都是需要重新開機（Reboot）就能恢復，但如果是Crash到需要到重新設定（Reset）--例如：重灌作業系統，在安裝過程當中就需要不斷的進行設定的動作，即使是身經百戰的老手，我想都一定會心不甘情不願去一步...

MBA沒教的事: 沒有SOP 就只能SOS

MBA沒教的事: 沒有SOP 就只能SOS: 最近幾次的重大事件，如：六輕工安、軍機失事、運彩弊案、愛滋感染…都讓國家付出了慘痛的社會成本與代價。這些事件雖不是第一次發生，但每個人都期望「它」是最後一次。雖是如此，在每次撻伐聲中，政府、廠商及相關權責單位是否有認真檢討：「究竟問題出在哪個環節？要如何才能避免問題再次發生？」。...

為何升官總輪不到我? 淺談組織之"功高震主"

小林最近悶悶不樂，頻頻向我這個老朋友吐苦水…原來是公司前一陣子公佈的人事晉升，又沒有自己！「其實我早就心裡有數了，算算到今年我已經在這家公司待了十五年啦！公司一堆新人不到五年就已經跟我是平階…這算甚麼呢？」小林語帶哀怨地說著。「但我無法接受公司給我的理由，我可是連續幾年都是公司業務績優的前三名，難道說這樣的表現還是換不到公司的人事晉升嗎？要不是看在業績獎金都有入袋的份上，我早就不幹了！」小林開始憤憤不平地訴說其心中委屈。聽他這麼一說，身為好友的我也不得不替他抱屈！「你知道老闆為何不promote你嗎？你是否有得罪他或是處不好呢？」我開始協助小林探索問題。「我跟老闆都是老員工，大家也都很熟識，我不覺得被promote的那些人能力有多強，他是跟我說我的學歷不夠，所以都升不到我，況且我老闆學歷也沒我好啊！」

聽到這裡，讓筆者想到管理學上有兩個學理可以稍加說明此一現象：

第一是《帕金森定律》(Parkinson's Law)：英國著名歷史學家諾斯古德•帕金森(Cyril Northcote Parkinson)透過長期調查研究，發現一個人做一件事所耗費的時間差如此的大：他可以在10分鐘內看完一份報紙，也可以看半天，特別是在工作方面，工作會自動的膨脹，占滿一個人所有可用的時間，如果時間充裕，他就會放慢工作節奏或是增添其他專案以便用掉所有的時間。因此，他寫出一本名叫《帕金森定律》的書。書中闡述了機構人員膨脹的原因及後果：一個不稱職的官員， 可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能幹的人；第二是讓一位能幹的人來協助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權利；第二條路也不能走，因為那個能幹的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。於是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發號施令，他們不會對自己的權利構成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫，人浮於事，相互扯後腿，效率低下的領導體系。簡單一點說：為了統御的便利，領導者喜歡任用才能不如自己的屬下。

第二是《彼得原理》(Peter's Principle)：是出自勞倫斯•彼得(Laurence J. Peter) 和雷蒙德•霍爾(Raymond Hull)所寫的一本書，名為《彼得原則》(The Peter Principle)。彼得原則解釋了人力資源中的『不稱職』。簡單說就是：在組織中，每個人都將晉升到自己不能勝任的階級，進而影響組織績效的現象。 結論是：職位愈往上升，愈可能不勝任。

當我向小林說明此現象後，「難怪老闆沒有promote我，而是別人，我是不是該慶幸呢？」「我的業績光芒蓋過了老闆嗎？所以老闆沒讓我晉升？」「如果我被promote了，我會不會變成不適任的主管呢？」小林喃喃自語的說著。您的看法是如何呢？

為何產品業績直直落呢？

最近筆者有許多朋友因為自家「產品銷售」狀況不佳，紛紛來詢問筆者應「如何強化行銷」，進而提升衰退的業績。

其實「產品(Product)」和「行銷(Marketing)」是關係到「產品銷售」的倚天劍與屠龍刀，缺一不可。
但似乎大家把焦點都放「行銷(Marketing)」在身上，卻鮮少有人關注到：是否「產品」本身的定位就有問題呢？事實上，在每年推出的眾多新產品中，失敗比例高達80%，即使有企業實力、品牌勢力、大筆的行銷預算，和大量的市場分析做後盾，也不一定保證商品會成功。

更重要的是：台灣多數的老闆們對於「產品銷售」多半都是「先射箭再畫靶」，也就是說：「老闆已經確定執行，員工只是想辦法去劃出老闆心中的那份藍圖（Business Plan），進而完成之。」
如果有幸達成目標，自然是可喜可賀，但若是失敗了，這筆帳該如何計算呢？！舉例來說：筆者朋友的產品是已經生產一部分做試銷，但是對於要賣給誰(TA在哪裡)？賣到哪裡去(市場通路在哪裡)？完全沒有太多的想法！秉持的是其周遭朋友「吃好道相報」，這讓筆者想到過去的葡式蛋塔、mp3，最近的平板電腦血戰…等。無怪乎，產品銷售終究出現問題。

以行銷的觀點來看，一窩蜂式的行銷已經沒法在「紅海」中勝出，但為何一堆廠商還是蜂擁而至呢？

我想大多數的經營者沒有靜下心來思考以下根本問題：

1.產品的特色為何？USP(Unique Selling Proposition, 獨特的銷售主張)在哪裡？簡單一點說：這東西的賣點是啥？消費者為何要拿錢出來跟你買？以平板電腦來說，即使華碩、宏碁、三星等大廠紛紛紛加入產品差異化規格(如：USB、1394、KEYBOARD…等)，甚至於在價格上展現優勢，但依然撼動不了蘋果的地位。黑莓機大廠RIM即使降價也挽回不了庫存的命運，HP的TouchPad也一路從US$399下殺至US$99，最後決定退出市場。這說明了光用行銷包裝來凸顯產品特色都不一定能擊敗市場競爭對手？更何況是完全不了解自家產品特色時，就貿然出手呢？筆者的朋友就是面臨到產品推出後銷路不佳，必須要dumping才能解決庫存。

2.產品的定位為何？STP(Segmentation, Targeting, Positioning)在哪裡？簡單一點說：哪些人會跟我買？我想賣的對象又是誰？由於台灣的老闆多半是技術出身，因此對於自家產品的上市計劃也都由老闆親身下海操刀，所謂的PM或是行銷主管充其量只是執行單位，如同前面提及「先射箭再畫靶」，當然筆者並非全盤否定老闆們的第六感，因為有時候老闆的直覺是反映了市場最真實的現況。更重要的是：如何拿捏得體才是產品成功之鑰。

最後也是最要的關鍵是：這個新產品或是新事業的「商業模式」為何？所謂「商業模式」簡單說就是戰略上的商業邏輯(Business Logic)，它包含九個要素:目標客戶/價值提案/通路/顧客關係/關鍵資源/關鍵活動/關鍵夥伴/營收來源/成本結構(參考下圖)。這九個要素彼此互相影響，也決定事業是否能夠賺取長期的利益。如果老闆們能多花些時間讓部屬有機會參與商業模式思考訓練，相信公司產品銷售必當所向披靡、屢創佳績。有關「商業模式」要如何演練推導，筆者將另闢章節說明。



(圖片來源:創新企劃學院)

中國MBA市場現況與挑戰

在中國，MBA的目標是培養理論水準、操作能力兼備的高層次、高素質的工商企業管理人才。MBA是一種實踐性教學，但是目前由於大部分MBA院校只是“一試定終身”，面試所佔比重不大，且考試科目偏多，不利於有豐富實踐經驗而年齡偏大、工作繁忙的學生備考入學（因而轉向EMBA），卻能使得一些實務經驗欠缺但分數高的低齡考生如願以償。目前中國MBA學員平均年齡已降低到26歲左右，接近報考資格最低年齡，低齡意味著考生缺乏經驗。這使MBA教育“優秀的管理潛質是唯一的入學標準”的原則如同虛設。據一些MBA的授課老師反映，在MBA案例教學中，許多缺乏實踐經驗的低齡高分學生明顯跟不上。那麼，什麼樣的人才適合讀MBA呢？專家們認為，學MBA應該是而且也只能是兩類人：一是有一定工作經驗，有管理才能，但急需拓展視野，豐富實戰經驗的人；二是有豐富實踐經驗，有管理才能，需回頭補足理論知識的人。MBA不適合那種沒有實踐經驗，沒有管理才能，只會死記硬背，只會死啃書本的人。

的確，對管理、法律、經濟學、教育等文科專業來說，研究生招收應該傾向於那些具有實務經驗的考生。發達國家很多高校的某些專業就根本不招收沒有實踐經驗的應屆畢業生(筆者在美國唸書時，同學多半是職場人士)。這樣做是很有道理的，因為有實務經驗的考生，一是在工作中會發現不少問題，可帶著問題來學，可提高自己分析問題、解決問題的能力。二是可在實踐中發現自己知識結構的欠缺與不足，可以做到有針對性的學習來彌補自己知識結構的不足。三是有了豐富實踐經驗，在理論學習上就可以理論與實際勾稽，對理論有深入理解，在學習上能融會貫通，使理論和實踐緊密結合起來。最後是可在實踐中體會、發現自己是否具有從事該職業的特長與能力。如果發現自己不是這塊料，考研究所時就沒有必要去報考相關專業的研究生。可選擇另一個更合適的專業，避免錯選專業的錯誤發生。

（一）確立個人定位

這是最為重要的一個原則。因為我們所學的專業與我們將來所要從事的職業有著巨大的密切關係。當然也有「所學非用」的情況，但是大部分的情況還是，你在大學或者研究生所讀的專業直接決定了你將來的職業定位方向。所以，一定要對自己的職業生涯有一個大概的規劃（筆者特別要強調這一部分喔），起碼的大方向應該在決定考研究所之前就定下來，然後再去根據自己的職業目標去選擇有把握的專業來考，這樣才能選擇最理想的學校，才能讓你未來的路更為平坦。

（二）滿足興趣愛好

“知之者，不如好之者；好之者，不如樂之者”。興趣和愛好是世界上最好的老師，也是一個人學習的動力。它往往是獲取知識，成就事業的源頭。如果不喜歡，即使考取了研究生，學習也很無味，畢業後從事這方面工作，也很難有所成就。有一種人則是因為”名校情結”，因此無論如何，也要考進名校，即使跟所學或興趣不一定相關，當然，這跟社會的價值觀多少有影響所致。雖是如此，筆者還是要奉勸考生，未來的路很長，Think Global！千萬不要只想到當下，而把自己的路給弄窄了。同時，如果報考自己喜歡的專業，往往在復習時能夠得心應手，比較容易培養自己的興趣，發掘自己的潛質和特長。所以建議大家選擇喜歡的專業。

（三）分析專業前景

知己知彼方能百戰百勝。對自己所要考的專業首先要有一個深入的了解。不能盲從地就選擇了自己感覺不錯的。要實際了解所選專業的研究方向、就業前景等等一系列的問題。把自身志趣和國家社會資源結合起來。如果所選擇的專業沒有社會需求，即使自己再感興趣，學得再好，將來也沒有用武之地。因此，在選擇專業的時候，一定要了解清楚該專業的社會需求情況、總體就業情況。

眼前的“熱”專業，並不代表以後的就業形勢一定會好，可能研究生畢業時所謂以往“熱門”專業已經成為當時的冷門了。所以，考生要把握社會宏觀趨勢，判斷社會各行業需求。要了解行業特點，分析需求總量。有些行業伸縮性很大，向其他行業滲透也很厲害，因此很難“飽和”。它們今天的熱門行業，可能就是國內數年、十數年後的熱點。

未來中國MBA最大的挑戰，在於能否持續在工作表現上證明自己的價值。根據市場統計資料指出，目前中國MBA平均年薪約為8萬多元人民幣，也有較突出的，領到二、三十萬元人民幣年薪，這樣的待遇對許多年輕人充滿吸引力，也吸引了許多對大陸市場充滿想像與期待的台灣學生。反觀台灣的MBA市場差不多也是如此，一般MBA、MBA在職專班、EMBA…等（有興趣的朋友可以參考MBA與EMBA的不同在哪裡？我該如何選擇呢？），重點還是如同前面所談的三項原則(定位、興趣、前景)做為應考的準則。

企業接班人及公司治理

前一陣子，宏碁的專案經理人(蘭奇)與董事會(王振堂)間上演的精采內鬨戲碼，才剛落幕...宏碁股價不僅重挫，連以往罕見的單季虧損也出現...前幾天，雅虎的執行長卡洛．巴茨接到董事長的一通電話後便黯然下台...雅虎目前正在尋求合併的對象...。大家關注的焦點可能都在其公司未來發展方向，筆者不是財經專家，只能來談談所謂"企業接班人及公司治理"的問題。

施振榮先生所創立的宏碁集團，從其上任以來就一再表明:未來企業的接班人是"傳賢不傳子"，不僅在各集團培養出許多優秀接班人:王振堂與蘭奇共同率領宏碁，誓言奪下全球筆電第一。林憲銘主持的緯創連續三年穩居臺灣筆電代工廠成長最快、每股盈餘最高的獲利王。李焜耀的明基友達集團也交出漂亮的成績單，佳世達虧轉盈，友達趁著金融海嘯調佳體質，加速佈局綠能事業。

泛宏碁集團的創辦人，如何順利交棒、安排接班，讓猛將如雲的泛宏碁集團永續經營？

（以下為施振榮先生談接班人及公司治理專訪整理）

為了順利把棒子交出去，我準備了很久。我小孩讀中學時，就知道我不會交給他們。本來「me too is not my style（跟人家一樣不是我的風格）」，臺灣沒有人這樣做，我就要做不一樣的，我就是那個個性。這是我追求的，我就要把棒子交得很成功。

我要強調的是，交棒的目標是在追求企業永續。但家族比較容易永續，還是專業經理人容易永續？這不一定。所以並不是我否定家族企業，只是說，對華人企業圈，我希望可以多一個選擇。
我也覺得，臺灣的文化目前還不適合找外部人接，但長期也許會成熟到像美國，不一定內部接。

宏碁交棒也曾充滿變化

宏碁的經驗，交棒過程裡有變化，幸好宏碁的板凳夠深（編按：同樣位階的人才夠多）。本來要交給施崇棠，後來他要出去，我也沒有辦法。後來是Simon（林憲銘），他本來已經掌握大局，後來績效不好。再造的過程裡，多跑出一個ＪＴ（王振堂），李焜耀早就已經分出去，我就一直讓他獨立發展。

接班要順利，第一步必須花很多時間選擇接班人，但又要保持接班人的彈性。

人事的問題，對我而言是全天候的事，只是透過time-sharing，譬如一分鐘裡有五秒鐘想到，慢慢累積。一有input我就放在腦子裡，有機會我就溝通。

我會去觀察組織的氣候，誰上來大家比較服氣。服氣不是像政治上普選，這組織裡也不是一人一票。要觀察氣候，重點是問問關鍵人的意見。接班人的同事、部屬要問，中立的人也要問。比如說財務長不接班，就問財務長看這幾個人誰比較好。下屬也要問，問他們看法，每個候選人的利弊、優缺點。慢慢搜集這些資料。內部之外，外部的投資人、媒體氣候也要觀察。

如果要交棒給家族裡的人，當你敲定後，你要make sure（確認）你什麼都不怕，你啥米嚨嘸驚。所有的同僚離職，你還能搞定，你要有這個把握。

第二步，為接班人排除障礙。這個障礙包括創業者自己、比接班人還要長一輩的。那時，我們全部離開就自己去創第二次業，就是要讓到旁邊，不要擋住人家的路。

我忍了下來

我記得八九年，宏碁有個天蠶變，那時目標是公司人事要扁平化，像高速公路。他們那些年輕人，就童言無忌提出來說，哎，有老舊的車子就在路上擋住我們，指的就是我們這些比較資深的。聽起來當然是很刺耳，但是我忍住了，我也很欣賞他們直言不諱，在他們的立場想，也有他們的道理存在。我忍下來，他們會更虛心檢討，我這是以退為進，欲擒故縱。

後來為了讓ＪＴ那邊好辦事，我交棒時，所有比他資深的人都全部退休到智融來，二次創業。我的方法是要讓既得利益者也有糖吃。資深本來就有很多價值，我們在智融二次創業，再努力十年、二十年以後，希望對臺灣能有不同的貢獻。

這有兩個好處，第一個就是指揮系統比較簡單，不要有老臣講話，接班人比較能夠放手來做。第二個，ＰＣ產業這麼競爭，這些人成本又高（不好意思地笑）。

下指導棋？我才不會這麼笨

我很享受大權旁落。要培養「樂得清閒」這個心態，我不做事情，但是所有的人，像現在ＪＴ他們的成果我都有份呀，我不做任何事情我就有份，這不是很不錯嗎？

交棒後，我就只是董事，董事會裡我不留一手，有什麼想法都講，但我不做決策。而且對於別人的決策我都欣賞。要養成這個性非常不容易，不事後諸葛。就算我講了，你不聽，結果你失敗了，我不會講說，啊，你就是不聽，我不會。我反而只會提醒你要注意這、注意那，因為責任在他不在我。

我不下指導棋，我才不會這麼笨，不會讓我下面本來該負責任的人把責任推給我，我沒有這麼笨（笑）。
第三步，在交棒的過程，儘量建立接班人的credit（功績），幫他建功。交棒的過渡期，你名義上是負責，但實質上事情儘量讓他來做，功勞也儘量給他。 我當董事長的時候，工作都外包，可是責任沒有外包。公司的成敗是我的責任，但是我的工作都外包了。我要退之前一、兩年，我就跟接班人講好，讓他當董事長，事情儘量由他做。

我喜歡攤著牌打牌。我攤著牌打牌是為什麼？是為了組織的活力。我為什麼很早就宣佈不給小孩子？讓大家都知道每一個人都有機會。

交棒三個步驟都是同時在做的。我另外要談的，是我比較幸運。宏碁剛開始，公司定位就是臺灣比較現代化的公司，又是新的產業。受過高等教育的人比較嚮往，這是第一個幸運，我們選擇人才的機會多。

拆個舞臺讓人才去發揮

第二個幸運，這產業的機會很多，所以這些人才衝突的機會比較少。一有衝突，我就把他們拆開，給他們不同的舞臺。八字不合本來就有，但集團裡面有經營能力的人都有機會往上成長。所以宏碁不像其他公司，選到一個接班人，其餘同僚都離職了。宏碁是拆個舞臺讓他自己去發揮。

接班在全世界都是問題。美國只是把接班變成整個董事會的責任。美國的公司治理已經演化到這個階段。接班人其實是公司治理的問題。公司治理絕對不是金管會，或是文字上的表述。公司治理是董事長、ＣＥＯ的心態，你想不想要有一個好的治理？你是受託于股東，就算全部是我的錢，我做ＣＥＯ的時候，我也是受託於另外一個我，兩個角色自己就要扮演得很清楚。我為小股東考慮，最大的受惠者是我。

策略乎 行動乎

猶記得楊淑君事件發生以來，民眾對於政府的反應趨於兩極化，有人覺得「反應太慢」，另一方則說是：「須先查明真相」；這不禁讓筆者回想到過去在職場工作時，也會面臨以下兩種情況：


古人云：「謀定而後動」，從字面上來說，就是「策略思考」擺首位，定調後方採取行動。記得過去老闆要我在做XX事業營運規劃（Business Plan）時，總是會在”策略”（Strategy）這個字眼上給予無情的砲火攻擊，常常炸得我是灰頭土臉、顏面盡失。在不斷地重覆Challenge and Revise之下，方可訂立所謂的行動方案（Action Plan）。因為當策略思考不周全時，草率地採取行動是不是會造成所謂的”事倍功半”呢？我想這就是當老闆最Concern的議題。


「Just Do It」，這是一句經典的廣告詞，在您身邊應該也常聽到中文版的說法：「先做再說」或是「做了再說」，字面上的說法似乎與「謀定而後動」大異其趣？這是為什麼呢？其實這兩種說法應該適用於不同的事業階段，方能發揮效果。對於事業已趨穩定發展的企業來說，無論在財力及時間上，公司都有充裕的緩衝期可以作為評估，因此「謀定而後動」的確是最正確的做法，因為稍有不甚，公司可能會付出慘痛的代價；反之，對於剛剛創業的朋友來說，時間與金錢是他們最恐懼的敵人，無論如何他們得跑贏敵人，否則將會被無情的吞噬，因此「Just Do It」反而是他們不得不的選擇。


如果您尚未接受社會大學的洗禮，這個道理也非常適用喔！通常我會建議初出社會的朋友們，先做個「海綿寶寶」，不管是合理的、不合理的要求，都給它「吞下去」（這不是楊淑君事件喔！），經過一段時間的消化與經驗的累積，相信您就能夠開始分析判斷，自然能夠「謀定而後動」了。


回應到楊淑君事件，相信大家心中自有定見，如果是一個成熟穩定的政府，相信選擇的是「謀定而後動」；如果是想要急於求表現，不論是非的政府，所選擇的就是「Just Do It」。


總之，這些做法都不一定能帶來相等的對價關係，但相信是您未來在做選擇評估時可以參考的依據。

教育的目的：「學以致用」或「所學非用」

今天看到媒體報導：國內目前每年博士班畢業生超過三千七百人，較民國八十四年增加二倍多，出現人才供過於求的警訊！不久前，另一則新聞：中研院翁院長廣邀國內重要之產業、教育、科技、媒體與藝術等各界之代表，共同連署之《人才宣言》。該宣言針對國內近年來嚴重的人才供需失衡現象，從體制、法規與大環境發展面向分析，指出國家發展將因人才失衡產生諸多問題，並研擬相關因應對策，俾便創造一個更優良的環境，使我國在國際人才競逐上能更具吸引力。這兩則看似有關聯又好似互相矛盾的新聞，讓筆者開始思考：我們教育的目的究竟為何？
記得筆者在進入大學的第一週，系上的學長姐，甚至有老師會開玩笑的對新生們說：「本科系的同學都會有“半桶水”的感覺，害怕畢業後找不到工作…」，當時心想：「這該不會是系上老師及學長姐們給新生的下馬威？要讓我們好好用功讀書！」，雖是如此，筆者還是懷抱者一顆隨他主義的心，就這麼給它〝由你玩四年〞了。可能由於這一類科系包裝得宜，筆者在一次整理資料當中發現到：十年之間全台灣竟然有多達一百二十多所大專院校設立該相關系所…，如果說該科系誠如我的師長們所預言為“半桶水”，而以一堆學校紛紛成立系所呢？還是這些學校已經洞燭先機，知道產業界的需求為何？
畢業後，進入職場，筆者當然是選擇與所學相關之領域發展…，但我的同學們將近有三分之二並不在此領域發展！難道說我比較優秀嗎？非也非也！我的這些「所學非用」的同學們，不但是在各自領域有一片天，而且還混得相當不錯呢？反到是筆者雖是「學以致用」，但也沒有特別出類拔萃。這又是為何呢？相信您一定聽過職場前輩對菜鳥的建言：學校教的，這裡用不到…出社會就是要重新學起…，這些話聽起來都沒太大問題，但我想問的是：為何學校無法教未來職場所需的內容呢？我的一位職場先進就曾對我抱怨：為何現在資訊科系畢業的學生不會coding？學校只有教Java而不教其它程式開發工具？學生畢業專題只會用工具做網頁？國科會副主委張清風給了提示：國內每年「生產」三千多位博士，生命科學領域占七、八百人，以生物科技系為例，幾乎每所大學都有，但產業沒有跟著發展起來，研究生只能往研究單位或教職發展…，套句企業裡的行話，就叫做「產銷失調」。
「企業老闆抱怨找不到人才」，我們卻看到：失業率裡面，高學歷的比例最高；彈丸之地的台灣卻將近有一百七十所大學？學校擔心招生不足只好設立新院系、科系或朝綜合大學的方向邁進（獲取更多教育經費補助）；七分可以上大學，也難怪老師會教的意興闌珊；教授薪資遠遠落後鄰近的香港及中國大陸，無怪乎教師會集體出走…以上種種都是一般外國人對台灣教育的驚嘆號！！！在此要誠摯的呼籲教育當局能重視此一現狀，教育要如何「學以致用」而非「所學非用」！

MBA與EMBA的不同在哪裡？我該如何選擇呢？

很多朋友問我說：究竟MBA與EMBA差別在哪裡？我通常都會開玩笑的回答：一個很貴，另一個相對便宜很多。大部分的人聽到這裡，肯定丈二金剛摸不著邊。其實雖是玩笑話，但也說中了大部分的事實，原來EMBA比MBA多了一個“E”，若解讀成“Expensive”，那就是場“昂貴的學習之旅”！有人形容那張紙（畢業證書）的價值超過一輛百萬名車；更有甚者，您必須先開立財力證明，將兩年的學費先匯入學校戶頭，以投資的觀點來看，這筆錢不僅不會長利息，也無法做為其他用途喔！這表示：「您有錢還不一定上得了」；唯一確定的是：「沒錢您肯定玩不了」（聽起來好像怪怪的呦！？）。其實“E”的意思是“Executive”，代表是「針對企業、政府等高階主管所開立之經營管理相關之課程」。簡單來說，如果您要快速做出判斷及選擇時，前面兩個“E”的意思，您是否都有符合呢？

或許您會認為我的說法太過直接了斷，原因是您的身邊也許不乏有很多「年輕有為」的EMBA，他們可能不斷地鼓催您去報考…。其實真正的原因是台灣的EMBA已經浮濫到某一個程度（聲明：個人絕對沒有否定其價值），各校認定EMBA是學校重要的金雞母（套句商業模式的用語：這些人願意付錢，也負擔得起），既是如此，何有不做的道理呢？但是從市場的胃納度來看，當初所設定的高階經理人，不是上市櫃公司CXO，要不就是中小企業的負責人，政府及軍方也得內部審核通過等等。經過十多年來的招生，由於競爭者眾，各校標準逐漸放寬（筆試取消、工作經驗放寬年限…等）。前幾年開始，知名學府陸續傳出，某某人是當屆最年輕的學生（不到四十歲，有些是三十出頭），這當中代表的含意是啥呢？大家自行解讀吧！

那麼，或許各位會問：「EMBA還可以念嗎？」Of course，why not！當然要唸！關鍵的三個要素提供大家參考：（1）念書固然重要，但是人脈基礎才是EMBA核心所在。（2）課程著重於個案討論及實務分享（3）您的生活絕不能因此產生問題。如果您都滿足以上條件，那就往EMBA之道路前進吧！假使您是在工作上已經累積到某一程度的經驗，特別是您過去是理工科的背景，對於管理方面的知識較欠缺，而以上的條件有部分無法滿足，那我真的建議先從在職MBA開始。EMBA只要您準備好，隨時都可以去唸的喔！