高階主管一般不會允許員工越級報告，對於越級報告一般會“退回原部門處理”。對於高層主管來說，他不可能不考慮中層主管的威信、情緒等因素，不能不維護整個階層。況且，越級報告明顯是對主管不尊重的表現，這將直接影響到直屬上司與下屬之間的關係，因為這樣做將使得中階主管處於被動、尷尬的局面。高階主管也好，中階主管也好，直屬主管也罷，都將難委你以重任。而如果身邊的同事們知道了，更有可能使你處理被孤立的境地。即使你報告的內容是非常正確的，但是，你的確破壞了單位的正常運作程式，這會讓頂頭上司感到頭疼。即使你的越級的告得到成功，各級主管也會心存芥蒂，認為你對任何主管都可能採取同樣的行為。
然而，在很多公司的管理裡，都支持或者鼓勵越級報告的存在，更多的情況是預設這種情事的發生。顯然，如果該下屬沒有形成良好的職業觀，逐漸的，會形成一個越級報告的迴圈現象，管理難度方面會變得異常困難。當這樣的迴圈現象形成後，我們往往發現，更多的職員樂於去打聽更多的八卦隱私，而不是集中精力去做好自己份內的工作，去協助自己的同事把工作做好，大家齊心合力的推動公司的發展。聰明負責的管理者，往往會認真指引越級報告的職員，什麼情況應該越級，什麼情況不應該越級。
越級管理的存在顯然違背管理的基本原則，但不可否認的是越級管理有時也有助於問題的解決。經常看到媒體報導，說某地有某件事情，多少年都沒有得到解決（如：蚊子館），成為地方社會問題，直到某日某位政府首長親自過問，或經媒體曝光，引起了有關部門重視，事情很快就解決了（這種是特別是在選舉前特別有效！）。由此可見，越級管理在處理特殊問題和疑難問題方面確實具有良好的效果，這可能也是越級管理層出不窮的原因之一，似乎問題只有越級才能得到解決。但很顯然越級管理並不能作為一種長效機制而存在。無論是一個國家還是一個企業，如果事無巨細都需要高階主管過問、需要媒體曝光才能解決，那是高度違反組織倫理的體系，這恰好也反應了體制中某些制度的缺失。
通常情況下，越級管理的弊端至少體現在以下四個方面：
1、破壞組織中正常的指揮鏈和資訊鏈。責權分明的層級結構已經規定了在組織內部資訊傳遞和溝通的一個正式管道，各種溝通都應該按照層次逐級進行，每一級向上一級報告並接受其命令，又向下一級發出命令並接受其報告。越級管理的出現無疑破壞了資訊鏈的完整性和命令的統一性，易造成多頭指揮的混亂局面。
2、使組織內部職責不清。在金字塔形的組織結構中，高階主管主要負責原則性、方向性的重要工作，中階主管負責日常工作的正常運轉，而基層人員則負責具體的工作細節及執行。如果一些本該在中階或基層就能夠解決的問題，一定要高階主管出面才能解決，勢必影響正常的工作程序，造成組織內部的職責不清，資源的嚴重浪費。
3、削弱被越級者的責任感。從另外一個角度來看，越級管理的頻頻出現會架空中階主管的管理，使被越級的中間層管理者產生挫敗感，影響其威信，使其逐漸失去對問題的判斷能力，不願決策，乃至對上級產生抵觸或依賴心理。
4、在組織內部形成不良風氣。無論是越級指揮還是越級報告，如果縱容其存在，久而久之就會在組織內部形成越級迴圈，下級期望通過越級報告來獲得晉升，上級習慣用越級指揮來顯示權威，從而破壞良好的工作秩序和協作氛圍。由此可見，越級管理是組織管理混亂造成的，同時也是造成組織管理更加混亂的根源之一。
其他危害還包括會造成”優秀人才的流失”--一個優秀的人才往往不願在這樣的組織環境中工作，也不願意在這樣的管理者手下工作，從而選擇離職，造成組織優秀人才的流失；同時亦不利於下級的成長和培養人才--管理者經常越過下級進行管理，會使下級失去很好的鍛鍊機會，從而難以快速成長起來。
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