企業接班人及公司治理

前一陣子，宏碁的專案經理人(蘭奇)與董事會(王振堂)間上演的精采內鬨戲碼，才剛落幕...宏碁股價不僅重挫，連以往罕見的單季虧損也出現...前幾天，雅虎的執行長卡洛．巴茨接到董事長的一通電話後便黯然下台...雅虎目前正在尋求合併的對象...。大家關注的焦點可能都在其公司未來發展方向，筆者不是財經專家，只能來談談所謂"企業接班人及公司治理"的問題。

施振榮先生所創立的宏碁集團，從其上任以來就一再表明:未來企業的接班人是"傳賢不傳子"，不僅在各集團培養出許多優秀接班人:王振堂與蘭奇共同率領宏碁，誓言奪下全球筆電第一。林憲銘主持的緯創連續三年穩居臺灣筆電代工廠成長最快、每股盈餘最高的獲利王。李焜耀的明基友達集團也交出漂亮的成績單，佳世達虧轉盈，友達趁著金融海嘯調佳體質，加速佈局綠能事業。

泛宏碁集團的創辦人，如何順利交棒、安排接班，讓猛將如雲的泛宏碁集團永續經營？

（以下為施振榮先生談接班人及公司治理專訪整理）

為了順利把棒子交出去，我準備了很久。我小孩讀中學時，就知道我不會交給他們。本來「me too is not my style（跟人家一樣不是我的風格）」，臺灣沒有人這樣做，我就要做不一樣的，我就是那個個性。這是我追求的，我就要把棒子交得很成功。

我要強調的是，交棒的目標是在追求企業永續。但家族比較容易永續，還是專業經理人容易永續？這不一定。所以並不是我否定家族企業，只是說，對華人企業圈，我希望可以多一個選擇。
我也覺得，臺灣的文化目前還不適合找外部人接，但長期也許會成熟到像美國，不一定內部接。

宏碁交棒也曾充滿變化

宏碁的經驗，交棒過程裡有變化，幸好宏碁的板凳夠深（編按：同樣位階的人才夠多）。本來要交給施崇棠，後來他要出去，我也沒有辦法。後來是Simon（林憲銘），他本來已經掌握大局，後來績效不好。再造的過程裡，多跑出一個ＪＴ（王振堂），李焜耀早就已經分出去，我就一直讓他獨立發展。

接班要順利，第一步必須花很多時間選擇接班人，但又要保持接班人的彈性。

人事的問題，對我而言是全天候的事，只是透過time-sharing，譬如一分鐘裡有五秒鐘想到，慢慢累積。一有input我就放在腦子裡，有機會我就溝通。

我會去觀察組織的氣候，誰上來大家比較服氣。服氣不是像政治上普選，這組織裡也不是一人一票。要觀察氣候，重點是問問關鍵人的意見。接班人的同事、部屬要問，中立的人也要問。比如說財務長不接班，就問財務長看這幾個人誰比較好。下屬也要問，問他們看法，每個候選人的利弊、優缺點。慢慢搜集這些資料。內部之外，外部的投資人、媒體氣候也要觀察。

如果要交棒給家族裡的人，當你敲定後，你要make sure（確認）你什麼都不怕，你啥米嚨嘸驚。所有的同僚離職，你還能搞定，你要有這個把握。

第二步，為接班人排除障礙。這個障礙包括創業者自己、比接班人還要長一輩的。那時，我們全部離開就自己去創第二次業，就是要讓到旁邊，不要擋住人家的路。

我忍了下來

我記得八九年，宏碁有個天蠶變，那時目標是公司人事要扁平化，像高速公路。他們那些年輕人，就童言無忌提出來說，哎，有老舊的車子就在路上擋住我們，指的就是我們這些比較資深的。聽起來當然是很刺耳，但是我忍住了，我也很欣賞他們直言不諱，在他們的立場想，也有他們的道理存在。我忍下來，他們會更虛心檢討，我這是以退為進，欲擒故縱。

後來為了讓ＪＴ那邊好辦事，我交棒時，所有比他資深的人都全部退休到智融來，二次創業。我的方法是要讓既得利益者也有糖吃。資深本來就有很多價值，我們在智融二次創業，再努力十年、二十年以後，希望對臺灣能有不同的貢獻。

這有兩個好處，第一個就是指揮系統比較簡單，不要有老臣講話，接班人比較能夠放手來做。第二個，ＰＣ產業這麼競爭，這些人成本又高（不好意思地笑）。

下指導棋？我才不會這麼笨

我很享受大權旁落。要培養「樂得清閒」這個心態，我不做事情，但是所有的人，像現在ＪＴ他們的成果我都有份呀，我不做任何事情我就有份，這不是很不錯嗎？

交棒後，我就只是董事，董事會裡我不留一手，有什麼想法都講，但我不做決策。而且對於別人的決策我都欣賞。要養成這個性非常不容易，不事後諸葛。就算我講了，你不聽，結果你失敗了，我不會講說，啊，你就是不聽，我不會。我反而只會提醒你要注意這、注意那，因為責任在他不在我。

我不下指導棋，我才不會這麼笨，不會讓我下面本來該負責任的人把責任推給我，我沒有這麼笨（笑）。
第三步，在交棒的過程，儘量建立接班人的credit（功績），幫他建功。交棒的過渡期，你名義上是負責，但實質上事情儘量讓他來做，功勞也儘量給他。 我當董事長的時候，工作都外包，可是責任沒有外包。公司的成敗是我的責任，但是我的工作都外包了。我要退之前一、兩年，我就跟接班人講好，讓他當董事長，事情儘量由他做。

我喜歡攤著牌打牌。我攤著牌打牌是為什麼？是為了組織的活力。我為什麼很早就宣佈不給小孩子？讓大家都知道每一個人都有機會。

交棒三個步驟都是同時在做的。我另外要談的，是我比較幸運。宏碁剛開始，公司定位就是臺灣比較現代化的公司，又是新的產業。受過高等教育的人比較嚮往，這是第一個幸運，我們選擇人才的機會多。

拆個舞臺讓人才去發揮

第二個幸運，這產業的機會很多，所以這些人才衝突的機會比較少。一有衝突，我就把他們拆開，給他們不同的舞臺。八字不合本來就有，但集團裡面有經營能力的人都有機會往上成長。所以宏碁不像其他公司，選到一個接班人，其餘同僚都離職了。宏碁是拆個舞臺讓他自己去發揮。

接班在全世界都是問題。美國只是把接班變成整個董事會的責任。美國的公司治理已經演化到這個階段。接班人其實是公司治理的問題。公司治理絕對不是金管會，或是文字上的表述。公司治理是董事長、ＣＥＯ的心態，你想不想要有一個好的治理？你是受託于股東，就算全部是我的錢，我做ＣＥＯ的時候，我也是受託於另外一個我，兩個角色自己就要扮演得很清楚。我為小股東考慮，最大的受惠者是我。