小林最近悶悶不樂，頻頻向我這個老朋友吐苦水…原來是公司前一陣子公佈的人事晉升，又沒有自己！「其實我早就心裡有數了，算算到今年我已經在這家公司待了十五年啦！公司一堆新人不到五年就已經跟我是平階…這算甚麼呢？」小林語帶哀怨地說著。「但我無法接受公司給我的理由，我可是連續幾年都是公司業務績優的前三名，難道說這樣的表現還是換不到公司的人事晉升嗎？要不是看在業績獎金都有入袋的份上，我早就不幹了！」小林開始憤憤不平地訴說其心中委屈。聽他這麼一說，身為好友的我也不得不替他抱屈！「你知道老闆為何不promote你嗎？你是否有得罪他或是處不好呢？」我開始協助小林探索問題。「我跟老闆都是老員工，大家也都很熟識，我不覺得被promote的那些人能力有多強，他是跟我說我的學歷不夠，所以都升不到我，況且我老闆學歷也沒我好啊！」
聽到這裡，讓筆者想到管理學上有兩個學理可以稍加說明此一現象：
第一是《帕金森定律》(Parkinson's Law)：英國著名歷史學家諾斯古德•帕金森(Cyril Northcote Parkinson)透過長期調查研究，發現一個人做一件事所耗費的時間差如此的大：他可以在10分鐘內看完一份報紙，也可以看半天，特別是在工作方面，工作會自動的膨脹，占滿一個人所有可用的時間，如果時間充裕，他就會放慢工作節奏或是增添其他專案以便用掉所有的時間。因此，他寫出一本名叫《帕金森定律》的書。書中闡述了機構人員膨脹的原因及後果：一個不稱職的官員， 可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能幹的人；第二是讓一位能幹的人來協助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權利；第二條路也不能走，因為那個能幹的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。於是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發號施令，他們不會對自己的權利構成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫，人浮於事，相互扯後腿，效率低下的領導體系。簡單一點說：為了統御的便利，領導者喜歡任用才能不如自己的屬下。
第二是《彼得原理》(Peter's Principle)：是出自勞倫斯•彼得(Laurence J. Peter) 和雷蒙德•霍爾(Raymond Hull)所寫的一本書，名為《彼得原則》(The Peter Principle)。彼得原則解釋了人力資源中的『不稱職』。簡單說就是：在組織中，每個人都將晉升到自己不能勝任的階級，進而影響組織績效的現象。 結論是：職位愈往上升，愈可能不勝任。
當我向小林說明此現象後，「難怪老闆沒有promote我，而是別人，我是不是該慶幸呢？」「我的業績光芒蓋過了老闆嗎？所以老闆沒讓我晉升？」「如果我被promote了，我會不會變成不適任的主管呢？」小林喃喃自語的說著。您的看法是如何呢？
2011年9月26日 星期一
2011年9月21日 星期三
為何產品業績直直落呢？
最近筆者有許多朋友因為自家「產品銷售」狀況不佳，紛紛來詢問筆者應「如何強化行銷」，進而提升衰退的業績。
其實「產品(Product)」和「行銷(Marketing)」是關係到「產品銷售」的倚天劍與屠龍刀，缺一不可。
但似乎大家把焦點都放「行銷(Marketing)」在身上，卻鮮少有人關注到：是否「產品」本身的定位就有問題呢？事實上，在每年推出的眾多新產品中，失敗比例高達80%，即使有企業實力、品牌勢力、大筆的行銷預算，和大量的市場分析做後盾，也不一定保證商品會成功。
更重要的是：台灣多數的老闆們對於「產品銷售」多半都是「先射箭再畫靶」，也就是說：「老闆已經確定執行，員工只是想辦法去劃出老闆心中的那份藍圖（Business Plan），進而完成之。」
如果有幸達成目標，自然是可喜可賀，但若是失敗了，這筆帳該如何計算呢？！舉例來說：筆者朋友的產品是已經生產一部分做試銷，但是對於要賣給誰(TA在哪裡)？賣到哪裡去(市場通路在哪裡)？完全沒有太多的想法！秉持的是其周遭朋友「吃好道相報」，這讓筆者想到過去的葡式蛋塔、mp3，最近的平板電腦血戰…等。無怪乎，產品銷售終究出現問題。
以行銷的觀點來看，一窩蜂式的行銷已經沒法在「紅海」中勝出，但為何一堆廠商還是蜂擁而至呢？
我想大多數的經營者沒有靜下心來思考以下根本問題：
1.產品的特色為何？USP(Unique Selling Proposition, 獨特的銷售主張)在哪裡？簡單一點說：這東西的賣點是啥？消費者為何要拿錢出來跟你買？以平板電腦來說，即使華碩、宏碁、三星等大廠紛紛紛加入產品差異化規格(如：USB、1394、KEYBOARD…等)，甚至於在價格上展現優勢，但依然撼動不了蘋果的地位。黑莓機大廠RIM即使降價也挽回不了庫存的命運，HP的TouchPad也一路從US$399下殺至US$99，最後決定退出市場。這說明了光用行銷包裝來凸顯產品特色都不一定能擊敗市場競爭對手？更何況是完全不了解自家產品特色時，就貿然出手呢？筆者的朋友就是面臨到產品推出後銷路不佳，必須要dumping才能解決庫存。
2.產品的定位為何？STP(Segmentation, Targeting, Positioning)在哪裡？簡單一點說：哪些人會跟我買？我想賣的對象又是誰？由於台灣的老闆多半是技術出身，因此對於自家產品的上市計劃也都由老闆親身下海操刀，所謂的PM或是行銷主管充其量只是執行單位，如同前面提及「先射箭再畫靶」，當然筆者並非全盤否定老闆們的第六感，因為有時候老闆的直覺是反映了市場最真實的現況。更重要的是：如何拿捏得體才是產品成功之鑰。
最後也是最要的關鍵是：這個新產品或是新事業的「商業模式」為何？所謂「商業模式」簡單說就是戰略上的商業邏輯(Business Logic)，它包含九個要素:目標客戶/價值提案/通路/顧客關係/關鍵資源/關鍵活動/關鍵夥伴/營收來源/成本結構(參考下圖)。這九個要素彼此互相影響，也決定事業是否能夠賺取長期的利益。如果老闆們能多花些時間讓部屬有機會參與商業模式思考訓練，相信公司產品銷售必當所向披靡、屢創佳績。有關「商業模式」要如何演練推導，筆者將另闢章節說明。
(圖片來源:創新企劃學院)
其實「產品(Product)」和「行銷(Marketing)」是關係到「產品銷售」的倚天劍與屠龍刀，缺一不可。
但似乎大家把焦點都放「行銷(Marketing)」在身上，卻鮮少有人關注到：是否「產品」本身的定位就有問題呢？事實上，在每年推出的眾多新產品中，失敗比例高達80%，即使有企業實力、品牌勢力、大筆的行銷預算，和大量的市場分析做後盾，也不一定保證商品會成功。
更重要的是：台灣多數的老闆們對於「產品銷售」多半都是「先射箭再畫靶」，也就是說：「老闆已經確定執行，員工只是想辦法去劃出老闆心中的那份藍圖（Business Plan），進而完成之。」
如果有幸達成目標，自然是可喜可賀，但若是失敗了，這筆帳該如何計算呢？！舉例來說：筆者朋友的產品是已經生產一部分做試銷，但是對於要賣給誰(TA在哪裡)？賣到哪裡去(市場通路在哪裡)？完全沒有太多的想法！秉持的是其周遭朋友「吃好道相報」，這讓筆者想到過去的葡式蛋塔、mp3，最近的平板電腦血戰…等。無怪乎，產品銷售終究出現問題。
以行銷的觀點來看，一窩蜂式的行銷已經沒法在「紅海」中勝出，但為何一堆廠商還是蜂擁而至呢？
我想大多數的經營者沒有靜下心來思考以下根本問題：
1.產品的特色為何？USP(Unique Selling Proposition, 獨特的銷售主張)在哪裡？簡單一點說：這東西的賣點是啥？消費者為何要拿錢出來跟你買？以平板電腦來說，即使華碩、宏碁、三星等大廠紛紛紛加入產品差異化規格(如：USB、1394、KEYBOARD…等)，甚至於在價格上展現優勢，但依然撼動不了蘋果的地位。黑莓機大廠RIM即使降價也挽回不了庫存的命運，HP的TouchPad也一路從US$399下殺至US$99，最後決定退出市場。這說明了光用行銷包裝來凸顯產品特色都不一定能擊敗市場競爭對手？更何況是完全不了解自家產品特色時，就貿然出手呢？筆者的朋友就是面臨到產品推出後銷路不佳，必須要dumping才能解決庫存。
2.產品的定位為何？STP(Segmentation, Targeting, Positioning)在哪裡？簡單一點說：哪些人會跟我買？我想賣的對象又是誰？由於台灣的老闆多半是技術出身，因此對於自家產品的上市計劃也都由老闆親身下海操刀，所謂的PM或是行銷主管充其量只是執行單位，如同前面提及「先射箭再畫靶」，當然筆者並非全盤否定老闆們的第六感，因為有時候老闆的直覺是反映了市場最真實的現況。更重要的是：如何拿捏得體才是產品成功之鑰。
最後也是最要的關鍵是：這個新產品或是新事業的「商業模式」為何？所謂「商業模式」簡單說就是戰略上的商業邏輯(Business Logic)，它包含九個要素:目標客戶/價值提案/通路/顧客關係/關鍵資源/關鍵活動/關鍵夥伴/營收來源/成本結構(參考下圖)。這九個要素彼此互相影響，也決定事業是否能夠賺取長期的利益。如果老闆們能多花些時間讓部屬有機會參與商業模式思考訓練，相信公司產品銷售必當所向披靡、屢創佳績。有關「商業模式」要如何演練推導，筆者將另闢章節說明。
(圖片來源:創新企劃學院)
2011年9月15日 星期四
中國MBA市場現況與挑戰
在中國，MBA的目標是培養理論水準、操作能力兼備的高層次、高素質的工商企業管理人才。MBA是一種實踐性教學，但是目前由於大部分MBA院校只是“一試定終身”，面試所佔比重不大，且考試科目偏多，不利於有豐富實踐經驗而年齡偏大、工作繁忙的學生備考入學（因而轉向EMBA），卻能使得一些實務經驗欠缺但分數高的低齡考生如願以償。目前中國MBA學員平均年齡已降低到26歲左右，接近報考資格最低年齡，低齡意味著考生缺乏經驗。這使MBA教育“優秀的管理潛質是唯一的入學標準”的原則如同虛設。據一些MBA的授課老師反映，在MBA案例教學中，許多缺乏實踐經驗的低齡高分學生明顯跟不上。那麼，什麼樣的人才適合讀MBA呢？專家們認為，學MBA應該是而且也只能是兩類人：一是有一定工作經驗，有管理才能，但急需拓展視野，豐富實戰經驗的人；二是有豐富實踐經驗，有管理才能，需回頭補足理論知識的人。MBA不適合那種沒有實踐經驗，沒有管理才能，只會死記硬背，只會死啃書本的人。
的確，對管理、法律、經濟學、教育等文科專業來說，研究生招收應該傾向於那些具有實務經驗的考生。發達國家很多高校的某些專業就根本不招收沒有實踐經驗的應屆畢業生(筆者在美國唸書時，同學多半是職場人士)。這樣做是很有道理的，因為有實務經驗的考生，一是在工作中會發現不少問題，可帶著問題來學，可提高自己分析問題、解決問題的能力。二是可在實踐中發現自己知識結構的欠缺與不足，可以做到有針對性的學習來彌補自己知識結構的不足。三是有了豐富實踐經驗，在理論學習上就可以理論與實際勾稽，對理論有深入理解，在學習上能融會貫通，使理論和實踐緊密結合起來。最後是可在實踐中體會、發現自己是否具有從事該職業的特長與能力。如果發現自己不是這塊料，考研究所時就沒有必要去報考相關專業的研究生。可選擇另一個更合適的專業，避免錯選專業的錯誤發生。
（一）確立個人定位
這是最為重要的一個原則。因為我們所學的專業與我們將來所要從事的職業有著巨大的密切關係。當然也有「所學非用」的情況，但是大部分的情況還是，你在大學或者研究生所讀的專業直接決定了你將來的職業定位方向。所以，一定要對自己的職業生涯有一個大概的規劃（筆者特別要強調這一部分喔），起碼的大方向應該在決定考研究所之前就定下來，然後再去根據自己的職業目標去選擇有把握的專業來考，這樣才能選擇最理想的學校，才能讓你未來的路更為平坦。
（二）滿足興趣愛好
“知之者，不如好之者；好之者，不如樂之者”。興趣和愛好是世界上最好的老師，也是一個人學習的動力。它往往是獲取知識，成就事業的源頭。如果不喜歡，即使考取了研究生，學習也很無味，畢業後從事這方面工作，也很難有所成就。有一種人則是因為”名校情結”，因此無論如何，也要考進名校，即使跟所學或興趣不一定相關，當然，這跟社會的價值觀多少有影響所致。雖是如此，筆者還是要奉勸考生，未來的路很長，Think Global！千萬不要只想到當下，而把自己的路給弄窄了。同時，如果報考自己喜歡的專業，往往在復習時能夠得心應手，比較容易培養自己的興趣，發掘自己的潛質和特長。所以建議大家選擇喜歡的專業。
（三）分析專業前景
知己知彼方能百戰百勝。對自己所要考的專業首先要有一個深入的了解。不能盲從地就選擇了自己感覺不錯的。要實際了解所選專業的研究方向、就業前景等等一系列的問題。把自身志趣和國家社會資源結合起來。如果所選擇的專業沒有社會需求，即使自己再感興趣，學得再好，將來也沒有用武之地。因此，在選擇專業的時候，一定要了解清楚該專業的社會需求情況、總體就業情況。
眼前的“熱”專業，並不代表以後的就業形勢一定會好，可能研究生畢業時所謂以往“熱門”專業已經成為當時的冷門了。所以，考生要把握社會宏觀趨勢，判斷社會各行業需求。要了解行業特點，分析需求總量。有些行業伸縮性很大，向其他行業滲透也很厲害，因此很難“飽和”。它們今天的熱門行業，可能就是國內數年、十數年後的熱點。
未來中國MBA最大的挑戰，在於能否持續在工作表現上證明自己的價值。根據市場統計資料指出，目前中國MBA平均年薪約為8萬多元人民幣，也有較突出的，領到二、三十萬元人民幣年薪，這樣的待遇對許多年輕人充滿吸引力，也吸引了許多對大陸市場充滿想像與期待的台灣學生。反觀台灣的MBA市場差不多也是如此，一般MBA、MBA在職專班、EMBA…等（有興趣的朋友可以參考MBA與EMBA的不同在哪裡？我該如何選擇呢？），重點還是如同前面所談的三項原則(定位、興趣、前景)做為應考的準則。
的確，對管理、法律、經濟學、教育等文科專業來說，研究生招收應該傾向於那些具有實務經驗的考生。發達國家很多高校的某些專業就根本不招收沒有實踐經驗的應屆畢業生(筆者在美國唸書時，同學多半是職場人士)。這樣做是很有道理的，因為有實務經驗的考生，一是在工作中會發現不少問題，可帶著問題來學，可提高自己分析問題、解決問題的能力。二是可在實踐中發現自己知識結構的欠缺與不足，可以做到有針對性的學習來彌補自己知識結構的不足。三是有了豐富實踐經驗，在理論學習上就可以理論與實際勾稽，對理論有深入理解，在學習上能融會貫通，使理論和實踐緊密結合起來。最後是可在實踐中體會、發現自己是否具有從事該職業的特長與能力。如果發現自己不是這塊料，考研究所時就沒有必要去報考相關專業的研究生。可選擇另一個更合適的專業，避免錯選專業的錯誤發生。
（一）確立個人定位
這是最為重要的一個原則。因為我們所學的專業與我們將來所要從事的職業有著巨大的密切關係。當然也有「所學非用」的情況，但是大部分的情況還是，你在大學或者研究生所讀的專業直接決定了你將來的職業定位方向。所以，一定要對自己的職業生涯有一個大概的規劃（筆者特別要強調這一部分喔），起碼的大方向應該在決定考研究所之前就定下來，然後再去根據自己的職業目標去選擇有把握的專業來考，這樣才能選擇最理想的學校，才能讓你未來的路更為平坦。
（二）滿足興趣愛好
“知之者，不如好之者；好之者，不如樂之者”。興趣和愛好是世界上最好的老師，也是一個人學習的動力。它往往是獲取知識，成就事業的源頭。如果不喜歡，即使考取了研究生，學習也很無味，畢業後從事這方面工作，也很難有所成就。有一種人則是因為”名校情結”，因此無論如何，也要考進名校，即使跟所學或興趣不一定相關，當然，這跟社會的價值觀多少有影響所致。雖是如此，筆者還是要奉勸考生，未來的路很長，Think Global！千萬不要只想到當下，而把自己的路給弄窄了。同時，如果報考自己喜歡的專業，往往在復習時能夠得心應手，比較容易培養自己的興趣，發掘自己的潛質和特長。所以建議大家選擇喜歡的專業。
（三）分析專業前景
知己知彼方能百戰百勝。對自己所要考的專業首先要有一個深入的了解。不能盲從地就選擇了自己感覺不錯的。要實際了解所選專業的研究方向、就業前景等等一系列的問題。把自身志趣和國家社會資源結合起來。如果所選擇的專業沒有社會需求，即使自己再感興趣，學得再好，將來也沒有用武之地。因此，在選擇專業的時候，一定要了解清楚該專業的社會需求情況、總體就業情況。
眼前的“熱”專業，並不代表以後的就業形勢一定會好，可能研究生畢業時所謂以往“熱門”專業已經成為當時的冷門了。所以，考生要把握社會宏觀趨勢，判斷社會各行業需求。要了解行業特點，分析需求總量。有些行業伸縮性很大，向其他行業滲透也很厲害，因此很難“飽和”。它們今天的熱門行業，可能就是國內數年、十數年後的熱點。
未來中國MBA最大的挑戰，在於能否持續在工作表現上證明自己的價值。根據市場統計資料指出，目前中國MBA平均年薪約為8萬多元人民幣，也有較突出的，領到二、三十萬元人民幣年薪，這樣的待遇對許多年輕人充滿吸引力，也吸引了許多對大陸市場充滿想像與期待的台灣學生。反觀台灣的MBA市場差不多也是如此，一般MBA、MBA在職專班、EMBA…等（有興趣的朋友可以參考MBA與EMBA的不同在哪裡？我該如何選擇呢？），重點還是如同前面所談的三項原則(定位、興趣、前景)做為應考的準則。
2011年9月14日 星期三
企業接班人及公司治理
前一陣子，宏碁的專案經理人(蘭奇)與董事會(王振堂)間上演的精采內鬨戲碼，才剛落幕...宏碁股價不僅重挫，連以往罕見的單季虧損也出現...前幾天，雅虎的執行長卡洛．巴茨接到董事長的一通電話後便黯然下台...雅虎目前正在尋求合併的對象...。大家關注的焦點可能都在其公司未來發展方向，筆者不是財經專家，只能來談談所謂"企業接班人及公司治理"的問題。
施振榮先生所創立的宏碁集團，從其上任以來就一再表明:未來企業的接班人是"傳賢不傳子"，不僅在各集團培養出許多優秀接班人:王振堂與蘭奇共同率領宏碁，誓言奪下全球筆電第一。林憲銘主持的緯創連續三年穩居臺灣筆電代工廠成長最快、每股盈餘最高的獲利王。李焜耀的明基友達集團也交出漂亮的成績單，佳世達虧轉盈，友達趁著金融海嘯調佳體質，加速佈局綠能事業。
泛宏碁集團的創辦人，如何順利交棒、安排接班，讓猛將如雲的泛宏碁集團永續經營？
（以下為施振榮先生談接班人及公司治理專訪整理）
為了順利把棒子交出去，我準備了很久。我小孩讀中學時，就知道我不會交給他們。本來「me too is not my style（跟人家一樣不是我的風格）」，臺灣沒有人這樣做，我就要做不一樣的，我就是那個個性。這是我追求的，我就要把棒子交得很成功。
我要強調的是，交棒的目標是在追求企業永續。但家族比較容易永續，還是專業經理人容易永續？這不一定。所以並不是我否定家族企業，只是說，對華人企業圈，我希望可以多一個選擇。
我也覺得，臺灣的文化目前還不適合找外部人接，但長期也許會成熟到像美國，不一定內部接。
宏碁交棒也曾充滿變化
宏碁的經驗，交棒過程裡有變化，幸好宏碁的板凳夠深（編按：同樣位階的人才夠多）。本來要交給施崇棠，後來他要出去，我也沒有辦法。後來是Simon（林憲銘），他本來已經掌握大局，後來績效不好。再造的過程裡，多跑出一個ＪＴ（王振堂），李焜耀早就已經分出去，我就一直讓他獨立發展。
接班要順利，第一步必須花很多時間選擇接班人，但又要保持接班人的彈性。
人事的問題，對我而言是全天候的事，只是透過time-sharing，譬如一分鐘裡有五秒鐘想到，慢慢累積。一有input我就放在腦子裡，有機會我就溝通。
我會去觀察組織的氣候，誰上來大家比較服氣。服氣不是像政治上普選，這組織裡也不是一人一票。要觀察氣候，重點是問問關鍵人的意見。接班人的同事、部屬要問，中立的人也要問。比如說財務長不接班，就問財務長看這幾個人誰比較好。下屬也要問，問他們看法，每個候選人的利弊、優缺點。慢慢搜集這些資料。內部之外，外部的投資人、媒體氣候也要觀察。
如果要交棒給家族裡的人，當你敲定後，你要make sure（確認）你什麼都不怕，你啥米嚨嘸驚。所有的同僚離職，你還能搞定，你要有這個把握。
第二步，為接班人排除障礙。這個障礙包括創業者自己、比接班人還要長一輩的。那時，我們全部離開就自己去創第二次業，就是要讓到旁邊，不要擋住人家的路。
我忍了下來
我記得八九年，宏碁有個天蠶變，那時目標是公司人事要扁平化，像高速公路。他們那些年輕人，就童言無忌提出來說，哎，有老舊的車子就在路上擋住我們，指的就是我們這些比較資深的。聽起來當然是很刺耳，但是我忍住了，我也很欣賞他們直言不諱，在他們的立場想，也有他們的道理存在。我忍下來，他們會更虛心檢討，我這是以退為進，欲擒故縱。
後來為了讓ＪＴ那邊好辦事，我交棒時，所有比他資深的人都全部退休到智融來，二次創業。我的方法是要讓既得利益者也有糖吃。資深本來就有很多價值，我們在智融二次創業，再努力十年、二十年以後，希望對臺灣能有不同的貢獻。
這有兩個好處，第一個就是指揮系統比較簡單，不要有老臣講話，接班人比較能夠放手來做。第二個，ＰＣ產業這麼競爭，這些人成本又高（不好意思地笑）。
下指導棋？我才不會這麼笨
我很享受大權旁落。要培養「樂得清閒」這個心態，我不做事情，但是所有的人，像現在ＪＴ他們的成果我都有份呀，我不做任何事情我就有份，這不是很不錯嗎？
交棒後，我就只是董事，董事會裡我不留一手，有什麼想法都講，但我不做決策。而且對於別人的決策我都欣賞。要養成這個性非常不容易，不事後諸葛。就算我講了，你不聽，結果你失敗了，我不會講說，啊，你就是不聽，我不會。我反而只會提醒你要注意這、注意那，因為責任在他不在我。
我不下指導棋，我才不會這麼笨，不會讓我下面本來該負責任的人把責任推給我，我沒有這麼笨（笑）。
第三步，在交棒的過程，儘量建立接班人的credit（功績），幫他建功。交棒的過渡期，你名義上是負責，但實質上事情儘量讓他來做，功勞也儘量給他。 我當董事長的時候，工作都外包，可是責任沒有外包。公司的成敗是我的責任，但是我的工作都外包了。我要退之前一、兩年，我就跟接班人講好，讓他當董事長，事情儘量由他做。
我喜歡攤著牌打牌。我攤著牌打牌是為什麼？是為了組織的活力。我為什麼很早就宣佈不給小孩子？讓大家都知道每一個人都有機會。
交棒三個步驟都是同時在做的。我另外要談的，是我比較幸運。宏碁剛開始，公司定位就是臺灣比較現代化的公司，又是新的產業。受過高等教育的人比較嚮往，這是第一個幸運，我們選擇人才的機會多。
拆個舞臺讓人才去發揮
第二個幸運，這產業的機會很多，所以這些人才衝突的機會比較少。一有衝突，我就把他們拆開，給他們不同的舞臺。八字不合本來就有，但集團裡面有經營能力的人都有機會往上成長。所以宏碁不像其他公司，選到一個接班人，其餘同僚都離職了。宏碁是拆個舞臺讓他自己去發揮。
接班在全世界都是問題。美國只是把接班變成整個董事會的責任。美國的公司治理已經演化到這個階段。接班人其實是公司治理的問題。公司治理絕對不是金管會，或是文字上的表述。公司治理是董事長、ＣＥＯ的心態，你想不想要有一個好的治理？你是受託于股東，就算全部是我的錢，我做ＣＥＯ的時候，我也是受託於另外一個我，兩個角色自己就要扮演得很清楚。我為小股東考慮，最大的受惠者是我。
施振榮先生所創立的宏碁集團，從其上任以來就一再表明:未來企業的接班人是"傳賢不傳子"，不僅在各集團培養出許多優秀接班人:王振堂與蘭奇共同率領宏碁，誓言奪下全球筆電第一。林憲銘主持的緯創連續三年穩居臺灣筆電代工廠成長最快、每股盈餘最高的獲利王。李焜耀的明基友達集團也交出漂亮的成績單，佳世達虧轉盈，友達趁著金融海嘯調佳體質，加速佈局綠能事業。
泛宏碁集團的創辦人，如何順利交棒、安排接班，讓猛將如雲的泛宏碁集團永續經營？
（以下為施振榮先生談接班人及公司治理專訪整理）
為了順利把棒子交出去，我準備了很久。我小孩讀中學時，就知道我不會交給他們。本來「me too is not my style（跟人家一樣不是我的風格）」，臺灣沒有人這樣做，我就要做不一樣的，我就是那個個性。這是我追求的，我就要把棒子交得很成功。
我要強調的是，交棒的目標是在追求企業永續。但家族比較容易永續，還是專業經理人容易永續？這不一定。所以並不是我否定家族企業，只是說，對華人企業圈，我希望可以多一個選擇。
我也覺得，臺灣的文化目前還不適合找外部人接，但長期也許會成熟到像美國，不一定內部接。
宏碁交棒也曾充滿變化
宏碁的經驗，交棒過程裡有變化，幸好宏碁的板凳夠深（編按：同樣位階的人才夠多）。本來要交給施崇棠，後來他要出去，我也沒有辦法。後來是Simon（林憲銘），他本來已經掌握大局，後來績效不好。再造的過程裡，多跑出一個ＪＴ（王振堂），李焜耀早就已經分出去，我就一直讓他獨立發展。
接班要順利，第一步必須花很多時間選擇接班人，但又要保持接班人的彈性。
人事的問題，對我而言是全天候的事，只是透過time-sharing，譬如一分鐘裡有五秒鐘想到，慢慢累積。一有input我就放在腦子裡，有機會我就溝通。
我會去觀察組織的氣候，誰上來大家比較服氣。服氣不是像政治上普選，這組織裡也不是一人一票。要觀察氣候，重點是問問關鍵人的意見。接班人的同事、部屬要問，中立的人也要問。比如說財務長不接班，就問財務長看這幾個人誰比較好。下屬也要問，問他們看法，每個候選人的利弊、優缺點。慢慢搜集這些資料。內部之外，外部的投資人、媒體氣候也要觀察。
如果要交棒給家族裡的人，當你敲定後，你要make sure（確認）你什麼都不怕，你啥米嚨嘸驚。所有的同僚離職，你還能搞定，你要有這個把握。
第二步，為接班人排除障礙。這個障礙包括創業者自己、比接班人還要長一輩的。那時，我們全部離開就自己去創第二次業，就是要讓到旁邊，不要擋住人家的路。
我忍了下來
我記得八九年，宏碁有個天蠶變，那時目標是公司人事要扁平化，像高速公路。他們那些年輕人，就童言無忌提出來說，哎，有老舊的車子就在路上擋住我們，指的就是我們這些比較資深的。聽起來當然是很刺耳，但是我忍住了，我也很欣賞他們直言不諱，在他們的立場想，也有他們的道理存在。我忍下來，他們會更虛心檢討，我這是以退為進，欲擒故縱。
後來為了讓ＪＴ那邊好辦事，我交棒時，所有比他資深的人都全部退休到智融來，二次創業。我的方法是要讓既得利益者也有糖吃。資深本來就有很多價值，我們在智融二次創業，再努力十年、二十年以後，希望對臺灣能有不同的貢獻。
這有兩個好處，第一個就是指揮系統比較簡單，不要有老臣講話，接班人比較能夠放手來做。第二個，ＰＣ產業這麼競爭，這些人成本又高（不好意思地笑）。
下指導棋？我才不會這麼笨
我很享受大權旁落。要培養「樂得清閒」這個心態，我不做事情，但是所有的人，像現在ＪＴ他們的成果我都有份呀，我不做任何事情我就有份，這不是很不錯嗎？
交棒後，我就只是董事，董事會裡我不留一手，有什麼想法都講，但我不做決策。而且對於別人的決策我都欣賞。要養成這個性非常不容易，不事後諸葛。就算我講了，你不聽，結果你失敗了，我不會講說，啊，你就是不聽，我不會。我反而只會提醒你要注意這、注意那，因為責任在他不在我。
我不下指導棋，我才不會這麼笨，不會讓我下面本來該負責任的人把責任推給我，我沒有這麼笨（笑）。
第三步，在交棒的過程，儘量建立接班人的credit（功績），幫他建功。交棒的過渡期，你名義上是負責，但實質上事情儘量讓他來做，功勞也儘量給他。 我當董事長的時候，工作都外包，可是責任沒有外包。公司的成敗是我的責任，但是我的工作都外包了。我要退之前一、兩年，我就跟接班人講好，讓他當董事長，事情儘量由他做。
我喜歡攤著牌打牌。我攤著牌打牌是為什麼？是為了組織的活力。我為什麼很早就宣佈不給小孩子？讓大家都知道每一個人都有機會。
交棒三個步驟都是同時在做的。我另外要談的，是我比較幸運。宏碁剛開始，公司定位就是臺灣比較現代化的公司，又是新的產業。受過高等教育的人比較嚮往，這是第一個幸運，我們選擇人才的機會多。
拆個舞臺讓人才去發揮
第二個幸運，這產業的機會很多，所以這些人才衝突的機會比較少。一有衝突，我就把他們拆開，給他們不同的舞臺。八字不合本來就有，但集團裡面有經營能力的人都有機會往上成長。所以宏碁不像其他公司，選到一個接班人，其餘同僚都離職了。宏碁是拆個舞臺讓他自己去發揮。
接班在全世界都是問題。美國只是把接班變成整個董事會的責任。美國的公司治理已經演化到這個階段。接班人其實是公司治理的問題。公司治理絕對不是金管會，或是文字上的表述。公司治理是董事長、ＣＥＯ的心態，你想不想要有一個好的治理？你是受託于股東，就算全部是我的錢，我做ＣＥＯ的時候，我也是受託於另外一個我，兩個角色自己就要扮演得很清楚。我為小股東考慮，最大的受惠者是我。
2011年9月8日 星期四
策略乎 行動乎
猶記得楊淑君事件發生以來，民眾對於政府的反應趨於兩極化，有人覺得「反應太慢」，另一方則說是：「須先查明真相」；這不禁讓筆者回想到過去在職場工作時，也會面臨以下兩種情況：
古人云：「謀定而後動」，從字面上來說，就是「策略思考」擺首位，定調後方採取行動。記得過去老闆要我在做XX事業營運規劃（Business Plan）時，總是會在”策略”（Strategy）這個字眼上給予無情的砲火攻擊，常常炸得我是灰頭土臉、顏面盡失。在不斷地重覆Challenge and Revise之下，方可訂立所謂的行動方案（Action Plan）。因為當策略思考不周全時，草率地採取行動是不是會造成所謂的”事倍功半”呢？我想這就是當老闆最Concern的議題。
「Just Do It」，這是一句經典的廣告詞，在您身邊應該也常聽到中文版的說法：「先做再說」或是「做了再說」，字面上的說法似乎與「謀定而後動」大異其趣？這是為什麼呢？其實這兩種說法應該適用於不同的事業階段，方能發揮效果。對於事業已趨穩定發展的企業來說，無論在財力及時間上，公司都有充裕的緩衝期可以作為評估，因此「謀定而後動」的確是最正確的做法，因為稍有不甚，公司可能會付出慘痛的代價；反之，對於剛剛創業的朋友來說，時間與金錢是他們最恐懼的敵人，無論如何他們得跑贏敵人，否則將會被無情的吞噬，因此「Just Do It」反而是他們不得不的選擇。
如果您尚未接受社會大學的洗禮，這個道理也非常適用喔！通常我會建議初出社會的朋友們，先做個「海綿寶寶」，不管是合理的、不合理的要求，都給它「吞下去」（這不是楊淑君事件喔！），經過一段時間的消化與經驗的累積，相信您就能夠開始分析判斷，自然能夠「謀定而後動」了。
回應到楊淑君事件，相信大家心中自有定見，如果是一個成熟穩定的政府，相信選擇的是「謀定而後動」；如果是想要急於求表現，不論是非的政府，所選擇的就是「Just Do It」。
總之，這些做法都不一定能帶來相等的對價關係，但相信是您未來在做選擇評估時可以參考的依據。
古人云：「謀定而後動」，從字面上來說，就是「策略思考」擺首位，定調後方採取行動。記得過去老闆要我在做XX事業營運規劃（Business Plan）時，總是會在”策略”（Strategy）這個字眼上給予無情的砲火攻擊，常常炸得我是灰頭土臉、顏面盡失。在不斷地重覆Challenge and Revise之下，方可訂立所謂的行動方案（Action Plan）。因為當策略思考不周全時，草率地採取行動是不是會造成所謂的”事倍功半”呢？我想這就是當老闆最Concern的議題。
「Just Do It」，這是一句經典的廣告詞，在您身邊應該也常聽到中文版的說法：「先做再說」或是「做了再說」，字面上的說法似乎與「謀定而後動」大異其趣？這是為什麼呢？其實這兩種說法應該適用於不同的事業階段，方能發揮效果。對於事業已趨穩定發展的企業來說，無論在財力及時間上，公司都有充裕的緩衝期可以作為評估，因此「謀定而後動」的確是最正確的做法，因為稍有不甚，公司可能會付出慘痛的代價；反之，對於剛剛創業的朋友來說，時間與金錢是他們最恐懼的敵人，無論如何他們得跑贏敵人，否則將會被無情的吞噬，因此「Just Do It」反而是他們不得不的選擇。
如果您尚未接受社會大學的洗禮，這個道理也非常適用喔！通常我會建議初出社會的朋友們，先做個「海綿寶寶」，不管是合理的、不合理的要求，都給它「吞下去」（這不是楊淑君事件喔！），經過一段時間的消化與經驗的累積，相信您就能夠開始分析判斷，自然能夠「謀定而後動」了。
回應到楊淑君事件，相信大家心中自有定見，如果是一個成熟穩定的政府，相信選擇的是「謀定而後動」；如果是想要急於求表現，不論是非的政府，所選擇的就是「Just Do It」。
總之，這些做法都不一定能帶來相等的對價關係，但相信是您未來在做選擇評估時可以參考的依據。
2011年9月6日 星期二
教育的目的：「學以致用」或「所學非用」
今天看到媒體報導：國內目前每年博士班畢業生超過三千七百人，較民國八十四年增加二倍多，出現人才供過於求的警訊！不久前，另一則新聞：中研院翁院長廣邀國內重要之產業、教育、科技、媒體與藝術等各界之代表，共同連署之《人才宣言》。該宣言針對國內近年來嚴重的人才供需失衡現象，從體制、法規與大環境發展面向分析，指出國家發展將因人才失衡產生諸多問題，並研擬相關因應對策，俾便創造一個更優良的環境，使我國在國際人才競逐上能更具吸引力。這兩則看似有關聯又好似互相矛盾的新聞，讓筆者開始思考：我們教育的目的究竟為何？
記得筆者在進入大學的第一週，系上的學長姐，甚至有老師會開玩笑的對新生們說：「本科系的同學都會有“半桶水”的感覺，害怕畢業後找不到工作…」，當時心想：「這該不會是系上老師及學長姐們給新生的下馬威？要讓我們好好用功讀書！」，雖是如此，筆者還是懷抱者一顆隨他主義的心，就這麼給它〝由你玩四年〞了。可能由於這一類科系包裝得宜，筆者在一次整理資料當中發現到：十年之間全台灣竟然有多達一百二十多所大專院校設立該相關系所…，如果說該科系誠如我的師長們所預言為“半桶水”，而以一堆學校紛紛成立系所呢？還是這些學校已經洞燭先機，知道產業界的需求為何？
畢業後，進入職場，筆者當然是選擇與所學相關之領域發展…，但我的同學們將近有三分之二並不在此領域發展！難道說我比較優秀嗎？非也非也！我的這些「所學非用」的同學們，不但是在各自領域有一片天，而且還混得相當不錯呢？反到是筆者雖是「學以致用」，但也沒有特別出類拔萃。這又是為何呢？相信您一定聽過職場前輩對菜鳥的建言：學校教的，這裡用不到…出社會就是要重新學起…，這些話聽起來都沒太大問題，但我想問的是：為何學校無法教未來職場所需的內容呢？我的一位職場先進就曾對我抱怨：為何現在資訊科系畢業的學生不會coding？學校只有教Java而不教其它程式開發工具？學生畢業專題只會用工具做網頁？國科會副主委張清風給了提示：國內每年「生產」三千多位博士，生命科學領域占七、八百人，以生物科技系為例，幾乎每所大學都有，但產業沒有跟著發展起來，研究生只能往研究單位或教職發展…，套句企業裡的行話，就叫做「產銷失調」。
「企業老闆抱怨找不到人才」，我們卻看到：失業率裡面，高學歷的比例最高；彈丸之地的台灣卻將近有一百七十所大學？學校擔心招生不足只好設立新院系、科系或朝綜合大學的方向邁進（獲取更多教育經費補助）；七分可以上大學，也難怪老師會教的意興闌珊；教授薪資遠遠落後鄰近的香港及中國大陸，無怪乎教師會集體出走…以上種種都是一般外國人對台灣教育的驚嘆號！！！在此要誠摯的呼籲教育當局能重視此一現狀，教育要如何「學以致用」而非「所學非用」！
記得筆者在進入大學的第一週，系上的學長姐，甚至有老師會開玩笑的對新生們說：「本科系的同學都會有“半桶水”的感覺，害怕畢業後找不到工作…」，當時心想：「這該不會是系上老師及學長姐們給新生的下馬威？要讓我們好好用功讀書！」，雖是如此，筆者還是懷抱者一顆隨他主義的心，就這麼給它〝由你玩四年〞了。可能由於這一類科系包裝得宜，筆者在一次整理資料當中發現到：十年之間全台灣竟然有多達一百二十多所大專院校設立該相關系所…，如果說該科系誠如我的師長們所預言為“半桶水”，而以一堆學校紛紛成立系所呢？還是這些學校已經洞燭先機，知道產業界的需求為何？
畢業後，進入職場，筆者當然是選擇與所學相關之領域發展…，但我的同學們將近有三分之二並不在此領域發展！難道說我比較優秀嗎？非也非也！我的這些「所學非用」的同學們，不但是在各自領域有一片天，而且還混得相當不錯呢？反到是筆者雖是「學以致用」，但也沒有特別出類拔萃。這又是為何呢？相信您一定聽過職場前輩對菜鳥的建言：學校教的，這裡用不到…出社會就是要重新學起…，這些話聽起來都沒太大問題，但我想問的是：為何學校無法教未來職場所需的內容呢？我的一位職場先進就曾對我抱怨：為何現在資訊科系畢業的學生不會coding？學校只有教Java而不教其它程式開發工具？學生畢業專題只會用工具做網頁？國科會副主委張清風給了提示：國內每年「生產」三千多位博士，生命科學領域占七、八百人，以生物科技系為例，幾乎每所大學都有，但產業沒有跟著發展起來，研究生只能往研究單位或教職發展…，套句企業裡的行話，就叫做「產銷失調」。
「企業老闆抱怨找不到人才」，我們卻看到：失業率裡面，高學歷的比例最高；彈丸之地的台灣卻將近有一百七十所大學？學校擔心招生不足只好設立新院系、科系或朝綜合大學的方向邁進（獲取更多教育經費補助）；七分可以上大學，也難怪老師會教的意興闌珊；教授薪資遠遠落後鄰近的香港及中國大陸，無怪乎教師會集體出走…以上種種都是一般外國人對台灣教育的驚嘆號！！！在此要誠摯的呼籲教育當局能重視此一現狀，教育要如何「學以致用」而非「所學非用」！
2011年9月2日 星期五
MBA與EMBA的不同在哪裡？我該如何選擇呢？
很多朋友問我說：究竟MBA與EMBA差別在哪裡？我通常都會開玩笑的回答：一個很貴，另一個相對便宜很多。大部分的人聽到這裡，肯定丈二金剛摸不著邊。其實雖是玩笑話，但也說中了大部分的事實，原來EMBA比MBA多了一個“E”，若解讀成“Expensive”，那就是場“昂貴的學習之旅”！有人形容那張紙（畢業證書）的價值超過一輛百萬名車；更有甚者，您必須先開立財力證明，將兩年的學費先匯入學校戶頭，以投資的觀點來看，這筆錢不僅不會長利息，也無法做為其他用途喔！這表示：「您有錢還不一定上得了」；唯一確定的是：「沒錢您肯定玩不了」（聽起來好像怪怪的呦！？）。其實“E”的意思是“Executive”，代表是「針對企業、政府等高階主管所開立之經營管理相關之課程」。簡單來說，如果您要快速做出判斷及選擇時，前面兩個“E”的意思，您是否都有符合呢？
或許您會認為我的說法太過直接了斷，原因是您的身邊也許不乏有很多「年輕有為」的EMBA，他們可能不斷地鼓催您去報考…。其實真正的原因是台灣的EMBA已經浮濫到某一個程度（聲明：個人絕對沒有否定其價值），各校認定EMBA是學校重要的金雞母（套句商業模式的用語：這些人願意付錢，也負擔得起），既是如此，何有不做的道理呢？但是從市場的胃納度來看，當初所設定的高階經理人，不是上市櫃公司CXO，要不就是中小企業的負責人，政府及軍方也得內部審核通過等等。經過十多年來的招生，由於競爭者眾，各校標準逐漸放寬（筆試取消、工作經驗放寬年限…等）。前幾年開始，知名學府陸續傳出，某某人是當屆最年輕的學生（不到四十歲，有些是三十出頭），這當中代表的含意是啥呢？大家自行解讀吧！
那麼，或許各位會問：「EMBA還可以念嗎？」Of course，why not！當然要唸！關鍵的三個要素提供大家參考：（1）念書固然重要，但是人脈基礎才是EMBA核心所在。（2）課程著重於個案討論及實務分享（3）您的生活絕不能因此產生問題。如果您都滿足以上條件，那就往EMBA之道路前進吧！假使您是在工作上已經累積到某一程度的經驗，特別是您過去是理工科的背景，對於管理方面的知識較欠缺，而以上的條件有部分無法滿足，那我真的建議先從在職MBA開始。EMBA只要您準備好，隨時都可以去唸的喔！
或許您會認為我的說法太過直接了斷，原因是您的身邊也許不乏有很多「年輕有為」的EMBA，他們可能不斷地鼓催您去報考…。其實真正的原因是台灣的EMBA已經浮濫到某一個程度（聲明：個人絕對沒有否定其價值），各校認定EMBA是學校重要的金雞母（套句商業模式的用語：這些人願意付錢，也負擔得起），既是如此，何有不做的道理呢？但是從市場的胃納度來看，當初所設定的高階經理人，不是上市櫃公司CXO，要不就是中小企業的負責人，政府及軍方也得內部審核通過等等。經過十多年來的招生，由於競爭者眾，各校標準逐漸放寬（筆試取消、工作經驗放寬年限…等）。前幾年開始，知名學府陸續傳出，某某人是當屆最年輕的學生（不到四十歲，有些是三十出頭），這當中代表的含意是啥呢？大家自行解讀吧！
那麼，或許各位會問：「EMBA還可以念嗎？」Of course，why not！當然要唸！關鍵的三個要素提供大家參考：（1）念書固然重要，但是人脈基礎才是EMBA核心所在。（2）課程著重於個案討論及實務分享（3）您的生活絕不能因此產生問題。如果您都滿足以上條件，那就往EMBA之道路前進吧！假使您是在工作上已經累積到某一程度的經驗，特別是您過去是理工科的背景，對於管理方面的知識較欠缺，而以上的條件有部分無法滿足，那我真的建議先從在職MBA開始。EMBA只要您準備好，隨時都可以去唸的喔！
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