專業碩士、MBA學費惹起熱議
據了解，在上海的幾所高校，三年總計研究生學費兩萬元到四萬元不等，而MBA的費用復旦、交大、同濟等幾所名校往年也分別從8到13萬元不等。
對於那些已經在職場打拼過幾年有意MBA深造的人來說，雖有穩定收入，但存款不足，一次性經濟支付能力很有限，要一次性交付十萬元左右的學費也是令他們捉襟見肘、左右為難。而與本科生讀書不同，研究生申請貸款的手續很麻煩，且數目很有限。“考得上學，讀不起書”的現象在MBA中成為又一焦點。
MBA學費價格又漲，有意白領苦不堪言
而與往年還有所不同的是，滬上一線名校的MBA價格均有所上漲，漲幅高低不等，其中以復旦為例，復旦的在職MBA學費從12萬漲到了18.8萬，漲幅超過50%。而按照MBA學費支付辦法，第一年的學費就要13萬，第二年還要6萬左右。讀MBA的人群主要集中在27—30歲的年輕白領，他們希望通過讀MBA為自己的職業生涯加分，但這筆鉅額學費上漲這對於很多月薪5000—7000元左右的存款無多的年輕白領而言，一次性支付這筆費用確實深感為難。
而這種現象不僅發生在上海，北京等其他城市的各大高校MBA學費也是“漲”聲一片，漲幅最高的超過40%。其中，最為熱門的在職MBA項目，清華、北大分別提價6萬元和4萬元。其中，清華經管學院在職MBA項目學費飆升到18.8萬元人民幣，漲幅超過40%。而北大MBA的在職班報價16.8萬元。但與此同時，同濟明年所有MBA項目學費都保持不變。普通班的學費維持在8.5萬元、國際班學費為9.3萬元。財大明年MBA學費價格也僅僅上漲了一萬多。很多MBA培訓班的學員由於經濟壓力而放棄一些學校而轉向了一些漲幅不厲害的學校。
新一代貸款讀書成為白領新興時尚
近年來，什麼都漲價，車價漲了，房價漲了，物價也漲了，唯獨工資一直不漲，想出國深造，又沒有錢。面對著職場競爭壓力和升職壓力的與日俱增，在職MBA成為很多年輕白領再充電，為自己加價的首選。但是MBA學費價格的大幅上漲又另無數白領望而生畏。其中大多數白領並不是不具備承擔這筆費用能力，只是一次性支付起來很有困難。因而很多白領轉向小額貸款讀MBA，將一次支付轉為長時間支付，以緩解自己的經濟壓力，同時完成繼續深造的夢想。這都使得在青年白領之中又興起了一股貸款讀書的熱潮風尚。
資料來源:中國教育線上
2011年10月31日 星期一
2011年10月28日 星期五
追求創新不在否定過去
台灣社會對於「大學評比」有個奇異現象，講到哈佛、麻省理工學院（MIT）等美國頂尖大學，動輒以世界最高學府稱之，因此不論該校學費收得再貴、招生政策如何菁英化，輿論多視為理所當然。這些美國長春藤名校畢業生，即使回台任教國立大學，不少人開口閉口還是「如果在我們哈佛、MIT，就不會這樣做」云云。
反觀國內大學，資源稍集中於前幾大，就被痛批不公不義；龍頭大學帶頭想漲學費，就遭斥責不知民生疾苦。一方面，我們鼓勵台灣的大學群追求卓越，前進百大；另方面，真有大學擠進百大，卻馬上出現酸葡萄言論，萬一隔年這所大學又退出百大，就更逃不掉一缸子的冷嘲熱諷。教育當局深知大學數量過多，是失業碩博士生滿街跑的癥結，卻又催促國立大學增額招生，製造更多眼高手低的延畢生。凡此，又是誰的錯？
在輿論一片「崇洋媚外，滅自己威風」的氛圍下，首當其衝的，當然是身為龍頭的台灣大學。台灣社會存在著「人人想進台大，又愛罵台大」的詭異現象，這就好比大家擠破頭參加高普考，想端公務員鐵飯碗，卻動輒批評公部門等因奉此不長進，是一樣的矛盾。
如果出現台大人反台大人，而開砲者又是意見領袖，對見獵心喜的媒體而言，更是天上掉下來的禮物。日前廣達董事長林百里語驚四座：「我超恨台大電機系！……書讀不好，我才成功。」果不其然，立刻攻佔各大媒體顯著篇幅，而且照著一貫反台大模式放送，一時間，彷彿台大是阻礙國家創新的罪魁禍首。
但，意見領袖的「自由心證」就等於事實嗎？至少，讓我們先把時光拉回民國63年，有3位當今學術界與科技業大老，那年一起從台大電機系畢業，他們分別是李嗣涔、施崇棠與李焜耀，「學長」林百里則列名師長輩的「講師」。37年後，李嗣涔已是台大校長，施崇棠是華碩董事長、李焜耀則掌管明基友達集團，與林百里創辦的廣達集團維持著微妙競合關係。2006年李焜耀旗下面板大廠友達合意併購林百里旗下的廣輝，更是台灣面板產業發展史的大事。
從財富角度觀之，李嗣涔可能是大學同學中最窮的一位，但他選擇留在林百里「超恨」的台大電機系任教與研究，進而出任校長，引導龍頭大學的發展方針。功成名就的林百里、李焜耀分別回饋母校造價數億元的「博理館」與「明達館」，深具文哲關懷的施崇棠也允捐5.4億元（取五四精神之意）興建人文大樓。如果林百里捐款興建「博理館」不是基於感恩，而是源於「超恨」，真不知現在每天在「博理館」進德修業的台大師生該如何自處？
民國60年是個什麼樣的年代？是冷戰方酣、老蔣威權統治末期、念大學被稱為擠窄門、有人拒絕聯考就被視為天大地大的年代。那也是個困苦僑生受保障到台灣念大學，翻轉個人命運的年代，從香港調景嶺來的林百里，正是受惠的一員。
林百里當年既占了台大頂尖科系的學生缺，畢業後又擔任講師，影響他最深的友人－前英業達副董事長溫世仁也是結交於台大。2007年，大病初癒的林百里獲頒台大榮譽博士，他演講時還滿懷感謝：「到台大就讀，才知天有多高；進電機系，才知水有多深。」昨是？今是？我們該相信那個林百里？君無戲言，身為電子業大老，難道不該更謹言慎行？
民國60年代的電機系畢業生因緣際會，迎上科技業勃發的大時代，憑藉所學與努力，加上國家政策立意扶持，因而創造了日後台灣科技產業奇蹟，誠可謂天時、地利、人和，是時勢造英雄，並非英雄造時勢！
要知道當國家集寵愛於科技業，也意味著排擠掉其他產業茁壯飛揚的機會，如果說政府不珍惜科技業，那麼其他產業恐怕更該哀號政府一路偏心。吃果子拜樹頭，自豪的科技業領袖們，當感恩惜福整個主客觀環境的造就！
更令人難過的是，林百里竟說自己「書讀不好，才會成功」。台灣社會已經夠反智了，眾多名嘴沽名釣譽，唯恐天下不亂，令人傷神，現在又多了頂尖科系畢業的科技大老公然反智，又教那些立志教學與研究的大學「窮酸」教授（相對於科技大老的高薪酬），情何以堪？
我們也沒聽過輟學的比爾蓋茲、賈伯斯痛罵自己的母校哈佛或里茲學院。說到底，人必須為自己的選擇負責。史丹福大學當年拒絕賈伯斯的入學申請，但2005年賈伯斯術後出席史丹福大學畢業典禮，以自己的成功回應史丹福當年的錯看，還留下了「求知若渴，虛懷若愚」的傳世演說，應該是一種更有智慧的示範。
重點是，罵完台大，滿足了全民獵巫心態，台灣社會就朝創新邁進一大步了嗎？台大離完美還很遠，理當接受合理的鞭策，但台灣高等教育結構糾結，千絲萬縷，離完美更遠。追求創新不在否定過去，而在記取過去的優與劣，轉化為向前的正面力量，整個台灣社會都需要努力！
資料來源:工商時報
反觀國內大學，資源稍集中於前幾大，就被痛批不公不義；龍頭大學帶頭想漲學費，就遭斥責不知民生疾苦。一方面，我們鼓勵台灣的大學群追求卓越，前進百大；另方面，真有大學擠進百大，卻馬上出現酸葡萄言論，萬一隔年這所大學又退出百大，就更逃不掉一缸子的冷嘲熱諷。教育當局深知大學數量過多，是失業碩博士生滿街跑的癥結，卻又催促國立大學增額招生，製造更多眼高手低的延畢生。凡此，又是誰的錯？
在輿論一片「崇洋媚外，滅自己威風」的氛圍下，首當其衝的，當然是身為龍頭的台灣大學。台灣社會存在著「人人想進台大，又愛罵台大」的詭異現象，這就好比大家擠破頭參加高普考，想端公務員鐵飯碗，卻動輒批評公部門等因奉此不長進，是一樣的矛盾。
如果出現台大人反台大人，而開砲者又是意見領袖，對見獵心喜的媒體而言，更是天上掉下來的禮物。日前廣達董事長林百里語驚四座：「我超恨台大電機系！……書讀不好，我才成功。」果不其然，立刻攻佔各大媒體顯著篇幅，而且照著一貫反台大模式放送，一時間，彷彿台大是阻礙國家創新的罪魁禍首。
但，意見領袖的「自由心證」就等於事實嗎？至少，讓我們先把時光拉回民國63年，有3位當今學術界與科技業大老，那年一起從台大電機系畢業，他們分別是李嗣涔、施崇棠與李焜耀，「學長」林百里則列名師長輩的「講師」。37年後，李嗣涔已是台大校長，施崇棠是華碩董事長、李焜耀則掌管明基友達集團，與林百里創辦的廣達集團維持著微妙競合關係。2006年李焜耀旗下面板大廠友達合意併購林百里旗下的廣輝，更是台灣面板產業發展史的大事。
從財富角度觀之，李嗣涔可能是大學同學中最窮的一位，但他選擇留在林百里「超恨」的台大電機系任教與研究，進而出任校長，引導龍頭大學的發展方針。功成名就的林百里、李焜耀分別回饋母校造價數億元的「博理館」與「明達館」，深具文哲關懷的施崇棠也允捐5.4億元（取五四精神之意）興建人文大樓。如果林百里捐款興建「博理館」不是基於感恩，而是源於「超恨」，真不知現在每天在「博理館」進德修業的台大師生該如何自處？
民國60年是個什麼樣的年代？是冷戰方酣、老蔣威權統治末期、念大學被稱為擠窄門、有人拒絕聯考就被視為天大地大的年代。那也是個困苦僑生受保障到台灣念大學，翻轉個人命運的年代，從香港調景嶺來的林百里，正是受惠的一員。
林百里當年既占了台大頂尖科系的學生缺，畢業後又擔任講師，影響他最深的友人－前英業達副董事長溫世仁也是結交於台大。2007年，大病初癒的林百里獲頒台大榮譽博士，他演講時還滿懷感謝：「到台大就讀，才知天有多高；進電機系，才知水有多深。」昨是？今是？我們該相信那個林百里？君無戲言，身為電子業大老，難道不該更謹言慎行？
民國60年代的電機系畢業生因緣際會，迎上科技業勃發的大時代，憑藉所學與努力，加上國家政策立意扶持，因而創造了日後台灣科技產業奇蹟，誠可謂天時、地利、人和，是時勢造英雄，並非英雄造時勢！
要知道當國家集寵愛於科技業，也意味著排擠掉其他產業茁壯飛揚的機會，如果說政府不珍惜科技業，那麼其他產業恐怕更該哀號政府一路偏心。吃果子拜樹頭，自豪的科技業領袖們，當感恩惜福整個主客觀環境的造就！
更令人難過的是，林百里竟說自己「書讀不好，才會成功」。台灣社會已經夠反智了，眾多名嘴沽名釣譽，唯恐天下不亂，令人傷神，現在又多了頂尖科系畢業的科技大老公然反智，又教那些立志教學與研究的大學「窮酸」教授（相對於科技大老的高薪酬），情何以堪？
我們也沒聽過輟學的比爾蓋茲、賈伯斯痛罵自己的母校哈佛或里茲學院。說到底，人必須為自己的選擇負責。史丹福大學當年拒絕賈伯斯的入學申請，但2005年賈伯斯術後出席史丹福大學畢業典禮，以自己的成功回應史丹福當年的錯看，還留下了「求知若渴，虛懷若愚」的傳世演說，應該是一種更有智慧的示範。
重點是，罵完台大，滿足了全民獵巫心態，台灣社會就朝創新邁進一大步了嗎？台大離完美還很遠，理當接受合理的鞭策，但台灣高等教育結構糾結，千絲萬縷，離完美更遠。追求創新不在否定過去，而在記取過去的優與劣，轉化為向前的正面力量，整個台灣社會都需要努力！
資料來源:工商時報
2011年10月27日 星期四
2011全球百大EMBA排名
英國「金融時報」（Financial Times）公布2011年全球EMBA排名調查結果，世界第一是美國西北大學、香港科技大學合作的EMBA，國立臺灣大學及中山大學兩校也進入百大EMBA之列，分別位居第45名及第54名。
英國金融時報每年選出100個來自全球最佳商管學院EMBA學程，榮獲第一的是西北大學和香港科技大學合作的EMBA，巴黎大學、倫敦政經學院和紐約大學合作的EMBA位居第二，臺灣有兩校上榜，包括臺大及中山大學。
臺大EMBA今年排名第45名，臺大表示，會持續努力提升教學研究水準。排名第54名的中山大學EMBA執行長鄭義表示，英國金融時報的EMBA學程評比包含三大項，分別為畢業生的薪水和職業發展、國際化程度與課程及學術研究能力，其中以畢業生的薪水及職業發展比重最高。中山大學管理學院表示，EMBA校友畢業三年後的平均薪資表現優異，加薪幅度平均提升六成一，畢業校友也資助辦理薪傳講座，成立薪傳助學金、圓夢獎學金等幫助在校學弟妹，這些都是中山大學EMBA每年進入百大的重要原因。
資料來源:Yahoo
詳細排名請參考這裡
英國金融時報每年選出100個來自全球最佳商管學院EMBA學程，榮獲第一的是西北大學和香港科技大學合作的EMBA，巴黎大學、倫敦政經學院和紐約大學合作的EMBA位居第二，臺灣有兩校上榜，包括臺大及中山大學。
臺大EMBA今年排名第45名，臺大表示，會持續努力提升教學研究水準。排名第54名的中山大學EMBA執行長鄭義表示，英國金融時報的EMBA學程評比包含三大項，分別為畢業生的薪水和職業發展、國際化程度與課程及學術研究能力，其中以畢業生的薪水及職業發展比重最高。中山大學管理學院表示，EMBA校友畢業三年後的平均薪資表現優異，加薪幅度平均提升六成一，畢業校友也資助辦理薪傳講座，成立薪傳助學金、圓夢獎學金等幫助在校學弟妹，這些都是中山大學EMBA每年進入百大的重要原因。
資料來源:Yahoo
詳細排名請參考這裡
2011年10月21日 星期五
淺談企業之越級管理(下)
高階主管一般不會允許員工越級報告，對於越級報告一般會“退回原部門處理”。對於高層主管來說，他不可能不考慮中層主管的威信、情緒等因素，不能不維護整個階層。況且，越級報告明顯是對主管不尊重的表現，這將直接影響到直屬上司與下屬之間的關係，因為這樣做將使得中階主管處於被動、尷尬的局面。高階主管也好，中階主管也好，直屬主管也罷，都將難委你以重任。而如果身邊的同事們知道了，更有可能使你處理被孤立的境地。即使你報告的內容是非常正確的，但是，你的確破壞了單位的正常運作程式，這會讓頂頭上司感到頭疼。即使你的越級的告得到成功，各級主管也會心存芥蒂，認為你對任何主管都可能採取同樣的行為。
然而，在很多公司的管理裡，都支持或者鼓勵越級報告的存在，更多的情況是預設這種情事的發生。顯然，如果該下屬沒有形成良好的職業觀，逐漸的，會形成一個越級報告的迴圈現象，管理難度方面會變得異常困難。當這樣的迴圈現象形成後，我們往往發現，更多的職員樂於去打聽更多的八卦隱私，而不是集中精力去做好自己份內的工作，去協助自己的同事把工作做好，大家齊心合力的推動公司的發展。聰明負責的管理者，往往會認真指引越級報告的職員，什麼情況應該越級，什麼情況不應該越級。
越級管理的存在顯然違背管理的基本原則，但不可否認的是越級管理有時也有助於問題的解決。經常看到媒體報導，說某地有某件事情，多少年都沒有得到解決（如：蚊子館），成為地方社會問題，直到某日某位政府首長親自過問，或經媒體曝光，引起了有關部門重視，事情很快就解決了（這種是特別是在選舉前特別有效！）。由此可見，越級管理在處理特殊問題和疑難問題方面確實具有良好的效果，這可能也是越級管理層出不窮的原因之一，似乎問題只有越級才能得到解決。但很顯然越級管理並不能作為一種長效機制而存在。無論是一個國家還是一個企業，如果事無巨細都需要高階主管過問、需要媒體曝光才能解決，那是高度違反組織倫理的體系，這恰好也反應了體制中某些制度的缺失。
通常情況下，越級管理的弊端至少體現在以下四個方面：
1、破壞組織中正常的指揮鏈和資訊鏈。責權分明的層級結構已經規定了在組織內部資訊傳遞和溝通的一個正式管道，各種溝通都應該按照層次逐級進行，每一級向上一級報告並接受其命令，又向下一級發出命令並接受其報告。越級管理的出現無疑破壞了資訊鏈的完整性和命令的統一性，易造成多頭指揮的混亂局面。
2、使組織內部職責不清。在金字塔形的組織結構中，高階主管主要負責原則性、方向性的重要工作，中階主管負責日常工作的正常運轉，而基層人員則負責具體的工作細節及執行。如果一些本該在中階或基層就能夠解決的問題，一定要高階主管出面才能解決，勢必影響正常的工作程序，造成組織內部的職責不清，資源的嚴重浪費。
3、削弱被越級者的責任感。從另外一個角度來看，越級管理的頻頻出現會架空中階主管的管理，使被越級的中間層管理者產生挫敗感，影響其威信，使其逐漸失去對問題的判斷能力，不願決策，乃至對上級產生抵觸或依賴心理。
4、在組織內部形成不良風氣。無論是越級指揮還是越級報告，如果縱容其存在，久而久之就會在組織內部形成越級迴圈，下級期望通過越級報告來獲得晉升，上級習慣用越級指揮來顯示權威，從而破壞良好的工作秩序和協作氛圍。由此可見，越級管理是組織管理混亂造成的，同時也是造成組織管理更加混亂的根源之一。
其他危害還包括會造成”優秀人才的流失”--一個優秀的人才往往不願在這樣的組織環境中工作，也不願意在這樣的管理者手下工作，從而選擇離職，造成組織優秀人才的流失；同時亦不利於下級的成長和培養人才--管理者經常越過下級進行管理，會使下級失去很好的鍛鍊機會，從而難以快速成長起來。
然而，在很多公司的管理裡，都支持或者鼓勵越級報告的存在，更多的情況是預設這種情事的發生。顯然，如果該下屬沒有形成良好的職業觀，逐漸的，會形成一個越級報告的迴圈現象，管理難度方面會變得異常困難。當這樣的迴圈現象形成後，我們往往發現，更多的職員樂於去打聽更多的八卦隱私，而不是集中精力去做好自己份內的工作，去協助自己的同事把工作做好，大家齊心合力的推動公司的發展。聰明負責的管理者，往往會認真指引越級報告的職員，什麼情況應該越級，什麼情況不應該越級。
越級管理的存在顯然違背管理的基本原則，但不可否認的是越級管理有時也有助於問題的解決。經常看到媒體報導，說某地有某件事情，多少年都沒有得到解決（如：蚊子館），成為地方社會問題，直到某日某位政府首長親自過問，或經媒體曝光，引起了有關部門重視，事情很快就解決了（這種是特別是在選舉前特別有效！）。由此可見，越級管理在處理特殊問題和疑難問題方面確實具有良好的效果，這可能也是越級管理層出不窮的原因之一，似乎問題只有越級才能得到解決。但很顯然越級管理並不能作為一種長效機制而存在。無論是一個國家還是一個企業，如果事無巨細都需要高階主管過問、需要媒體曝光才能解決，那是高度違反組織倫理的體系，這恰好也反應了體制中某些制度的缺失。
通常情況下，越級管理的弊端至少體現在以下四個方面：
1、破壞組織中正常的指揮鏈和資訊鏈。責權分明的層級結構已經規定了在組織內部資訊傳遞和溝通的一個正式管道，各種溝通都應該按照層次逐級進行，每一級向上一級報告並接受其命令，又向下一級發出命令並接受其報告。越級管理的出現無疑破壞了資訊鏈的完整性和命令的統一性，易造成多頭指揮的混亂局面。
2、使組織內部職責不清。在金字塔形的組織結構中，高階主管主要負責原則性、方向性的重要工作，中階主管負責日常工作的正常運轉，而基層人員則負責具體的工作細節及執行。如果一些本該在中階或基層就能夠解決的問題，一定要高階主管出面才能解決，勢必影響正常的工作程序，造成組織內部的職責不清，資源的嚴重浪費。
3、削弱被越級者的責任感。從另外一個角度來看，越級管理的頻頻出現會架空中階主管的管理，使被越級的中間層管理者產生挫敗感，影響其威信，使其逐漸失去對問題的判斷能力，不願決策，乃至對上級產生抵觸或依賴心理。
4、在組織內部形成不良風氣。無論是越級指揮還是越級報告，如果縱容其存在，久而久之就會在組織內部形成越級迴圈，下級期望通過越級報告來獲得晉升，上級習慣用越級指揮來顯示權威，從而破壞良好的工作秩序和協作氛圍。由此可見，越級管理是組織管理混亂造成的，同時也是造成組織管理更加混亂的根源之一。
其他危害還包括會造成”優秀人才的流失”--一個優秀的人才往往不願在這樣的組織環境中工作，也不願意在這樣的管理者手下工作，從而選擇離職，造成組織優秀人才的流失；同時亦不利於下級的成長和培養人才--管理者經常越過下級進行管理，會使下級失去很好的鍛鍊機會，從而難以快速成長起來。
2011年10月20日 星期四
「產品導向」或「市場導向」？
最近有學者認為《賽德克.巴萊》等藝術電影不是不好，但台灣電影如果要走進國際市場，就必須把理想性放下，提高商業性。美國電影如《變形金剛》、《鋼鐵人》等系列席捲全球，最新一集都紛紛加入中國的元素在裡面，就是考量到商業價值。但在台灣，現在要從企業經營的角度拍電影，反而會被排斥，被認為是商人、不夠藝術。這讓筆者想到，其實在科技業也有類似的情況產生：那就是企業面對「產品導向」或是「市場導向」時該如何選擇呢？
如果在今日消費者為王的時代來看，答案無庸置疑絕對是「市場導向」，因為最終是要消費者從口袋將錢掏出購買產品。但在一代創意大師賈伯斯的眼中，似乎將產品做到最好才是王道，賈伯斯的論調是唯有最好的產品才能吸引客戶買單，因此在他回任Apple公司時，便將公司以市場為開發考量的員工列入不適任人選，甚至予以開除。事實也證明了「產品導向」的確創造了難以抹滅的「蘋果奇蹟」。然而，這是萬靈丹嗎？過去我們看到了像ASUS的ePC，剛推出時掀起一波狂賣的潮流，但不久後acer小筆電一推出馬上將ePC擊退，也讓ASUS因此產生單季虧損之情事發生。當市場還在關注平板電腦動向時，iPad強勢領先推出，熱賣的程度不亞於iPhone風潮，甚至一舉超越筆電的出貨量，也讓acer公開承認評估錯誤，CEO蘭奇黯然下台，之後也順勢推出平板電腦以符合市場所趨，ASUS更推出了「變形金剛」的平版系列來迎擊。筆者不禁要問：是市場不對嗎？還是產品出了差錯呢？
筆者認為，賈伯斯所謂的「產品導向」，其實就是「設計思考」（Design Thinking）的過程，從desirability（滿足客戶需求）、feasibility（技術的可行性）、viability（商業可行性）等三方面來探索，之後找出可能的規則（Heuristic），最後得到勝利方程式（Algorithm）。iPod+iTunes、iPhone+APP就是最好的例證。反觀，現在的許多科技大廠仍然在追尋所謂的「產品創新」，充其量可能只是規格上的差異而已，台灣在產品代工上有其優勢，硬體上的規格差異絕對沒法改變市場的遊戲規則，更遑論領先市場，成為霸主。那麼究竟要選擇「產品導向」或是「市場導向」呢？筆者認為最終還是得回到〝獲利〞兩個字，也就是「商業模式」的勝利方程式（Algorithm）為何？並竟單靠產品或市場導向來獨霸天下，現今而論已是微乎其微了。
如果在今日消費者為王的時代來看，答案無庸置疑絕對是「市場導向」，因為最終是要消費者從口袋將錢掏出購買產品。但在一代創意大師賈伯斯的眼中，似乎將產品做到最好才是王道，賈伯斯的論調是唯有最好的產品才能吸引客戶買單，因此在他回任Apple公司時，便將公司以市場為開發考量的員工列入不適任人選，甚至予以開除。事實也證明了「產品導向」的確創造了難以抹滅的「蘋果奇蹟」。然而，這是萬靈丹嗎？過去我們看到了像ASUS的ePC，剛推出時掀起一波狂賣的潮流，但不久後acer小筆電一推出馬上將ePC擊退，也讓ASUS因此產生單季虧損之情事發生。當市場還在關注平板電腦動向時，iPad強勢領先推出，熱賣的程度不亞於iPhone風潮，甚至一舉超越筆電的出貨量，也讓acer公開承認評估錯誤，CEO蘭奇黯然下台，之後也順勢推出平板電腦以符合市場所趨，ASUS更推出了「變形金剛」的平版系列來迎擊。筆者不禁要問：是市場不對嗎？還是產品出了差錯呢？
筆者認為，賈伯斯所謂的「產品導向」，其實就是「設計思考」（Design Thinking）的過程，從desirability（滿足客戶需求）、feasibility（技術的可行性）、viability（商業可行性）等三方面來探索，之後找出可能的規則（Heuristic），最後得到勝利方程式（Algorithm）。iPod+iTunes、iPhone+APP就是最好的例證。反觀，現在的許多科技大廠仍然在追尋所謂的「產品創新」，充其量可能只是規格上的差異而已，台灣在產品代工上有其優勢，硬體上的規格差異絕對沒法改變市場的遊戲規則，更遑論領先市場，成為霸主。那麼究竟要選擇「產品導向」或是「市場導向」呢？筆者認為最終還是得回到〝獲利〞兩個字，也就是「商業模式」的勝利方程式（Algorithm）為何？並竟單靠產品或市場導向來獨霸天下，現今而論已是微乎其微了。
2011年10月18日 星期二
淺談企業之越級管理(上)
『草原上，一大群綿羊正在啃噬著肥美多汁的青草，盡忠職守的牧羊犬則在旁邊看著。
牧羊犬規定羊群不可以任意脫隊，以免走失或受到野狼攻擊。大部分的綿羊還挺循規蹈矩的，只是總有幾隻活動力旺盛的小羊會跑出羊群，不過也總是一下子就被牧羊犬機警地趕回去。
幾隻少不更事的小羊對牧羊犬很感冒，決定直接向牧羊人告狀：「親愛的主人，你知道牧羊犬多可惡嗎？牠限制我們的活動範圍，讓我們沒有足夠的空間跑跳，你知道嗎？這樣會影響我們發育耶。」
不明就裡的牧羊人把牧羊犬痛駡了一頓，同時命令牠從今以後不可以再限制羊群的活動。
牧羊犬雖然委屈，也只能默默當個「不管事先生」；小羊則得到自由，不時離開隊伍，樂不思蜀。然而，樂極生悲，危機發生了！
羊群的數目越來越少，樹林裡和草原上喉嚨被咬斷的小羊屍體卻越來越多……』
在職場中，越級報告（打小報告）雖為不可觸碰的禁區，但是我們卻仍舊能夠看到類似情況的發生。彙報者或者出於晉升、加薪的考慮，想掠過老闆向高一層的管理者展示個人能力並期望獲得賞識以達到自己的“預謀”，或者僅出於解決問題的需要，在特殊情況下尋求一位管理者做出決策以更好地處理突發情況。另一方面，我們也常看到組織內高階主管或是老闆階層們，直接越級指揮部屬做事，造成中層主管幹部反彈抱怨…。一般中大型企業甚至於有此一說：「可以越級指揮，但不能越級報告」，還有企業實行「跨級晤談」（如：IBM、Acer…等）；這就顯示出：企業對於越級管理之重視程度有逐漸強化之趨勢。
越級管理究其原因，可以概括為以下幾個方面
1、資訊溝通不暢。責權分明的層級結構原本已規定了資訊溝通的一個正式管道，但是資訊在層級之間由上至下或由下至上傳遞的過程中會經過多次過濾，每個人都會根據自己的能力、觀點和利益關係對這些資訊進行加工，因此，傳遞到終端的資訊往往與真實資訊之間有很大的出入。尤其是當組織機構龐大、層級較多時，資訊的失真性就更為明顯了。上級的一些政策、目標不能準確地傳達到最基層，而基層的一些問題也不能準確地反映到高層，久而久之，就會引發一系列問題與矛盾，在這種情況下，越級溝通的出現就在所難免了。
2、直接上（下）級不作為。當下屬向自己的直接上級反映問題時，有的直接上級出於某種考慮，對問題採用拖、壓、敷衍等方式，使得下屬對通過正常管道解決問題失去信心，於是直接越級向上反映。當上級向下級佈置安排任務後，有的下級責任心不強，遲遲不能完成任務，導致上級直接指揮與管理。
3、對直接上（下）級不信任。有些問題可能是與自己的直接上級有關的，例如涉及工作中的嚴重失誤、其他的一些違紀行為等，此時下屬若想反映問題，只能選擇越級彙報。而有的上級在潛意識裡不信任自己的下級，包括對人品或能力的不信任，擔心其作出低效決策，便直接越級指揮與管理。
4、上（下）級的心理因素影響。除了上述幾條之外，在一些組織內部，越級管理的出現還有著更為微妙的原因。一些下屬認為，越級報告會給自己帶來某種利益或好處，而一些高層管理者也喜歡從下層搜集資訊，以判斷和評估直接下屬的工作品質。很多組織的管理層，都或多或少地支持或者鼓勵越級報告的存在，更多的情況是預設這種情況的發生。越級報告往往伴隨著越級指揮的出現，是受越級指揮的縱容而形成並存在的，這往往與高層領導喜歡直接掌控全域的個性有關。其本質是某些特殊心理因素的影響。
以上所分析的還只是越級管理產生的直接原因。從深層次挖掘，越級管理的產生其實與組織設計、管理制度與用人機制的不完善有關。
有的組織由於對部門職能和個人職責沒有進行明確劃分，導致一些問題的處理缺乏明確的責任主體，於是出現相互推諉、辦事效率低下的現象；或者由於基層組織條塊分割，管理職能被分解，整體化效能發揮受到制約，很多問題基層無權拍板、無法解決，責權利三者不相匹配，從客觀上造成了基層有關責任人不能行使責任和權利到位。再則，一些組織儘管已經建立了較為完善的管理制度，但由於執行力和考核不夠，甚至高層領導帶頭違反制度，使得制度在組織內部形同虛設，勢必會造成管理混亂的局面。用人機制的不合理，也會導致越級管理的出現。一方面沒有做到量才使用，一些人員的能力和素質無法勝任所承擔的工作，無法很好地履行自己的職責；另一方面缺乏應有的激勵和監督制約機制，對於勇於承擔責任者沒有給予足夠的支持和鼓勵，致使有關人員由於顧及後果不敢承擔責任、推卸責任，而監督制約機制的缺失又使得“不作為”的政治風險和道德成本極小，因此才會使許多原本可以在基層解決的問題，一定要上報到威懾力、信任度更高的上一級組織才有可能得到妥善處理。
牧羊犬規定羊群不可以任意脫隊，以免走失或受到野狼攻擊。大部分的綿羊還挺循規蹈矩的，只是總有幾隻活動力旺盛的小羊會跑出羊群，不過也總是一下子就被牧羊犬機警地趕回去。
幾隻少不更事的小羊對牧羊犬很感冒，決定直接向牧羊人告狀：「親愛的主人，你知道牧羊犬多可惡嗎？牠限制我們的活動範圍，讓我們沒有足夠的空間跑跳，你知道嗎？這樣會影響我們發育耶。」
不明就裡的牧羊人把牧羊犬痛駡了一頓，同時命令牠從今以後不可以再限制羊群的活動。
牧羊犬雖然委屈，也只能默默當個「不管事先生」；小羊則得到自由，不時離開隊伍，樂不思蜀。然而，樂極生悲，危機發生了！
羊群的數目越來越少，樹林裡和草原上喉嚨被咬斷的小羊屍體卻越來越多……』
在職場中，越級報告（打小報告）雖為不可觸碰的禁區，但是我們卻仍舊能夠看到類似情況的發生。彙報者或者出於晉升、加薪的考慮，想掠過老闆向高一層的管理者展示個人能力並期望獲得賞識以達到自己的“預謀”，或者僅出於解決問題的需要，在特殊情況下尋求一位管理者做出決策以更好地處理突發情況。另一方面，我們也常看到組織內高階主管或是老闆階層們，直接越級指揮部屬做事，造成中層主管幹部反彈抱怨…。一般中大型企業甚至於有此一說：「可以越級指揮，但不能越級報告」，還有企業實行「跨級晤談」（如：IBM、Acer…等）；這就顯示出：企業對於越級管理之重視程度有逐漸強化之趨勢。
越級管理究其原因，可以概括為以下幾個方面
1、資訊溝通不暢。責權分明的層級結構原本已規定了資訊溝通的一個正式管道，但是資訊在層級之間由上至下或由下至上傳遞的過程中會經過多次過濾，每個人都會根據自己的能力、觀點和利益關係對這些資訊進行加工，因此，傳遞到終端的資訊往往與真實資訊之間有很大的出入。尤其是當組織機構龐大、層級較多時，資訊的失真性就更為明顯了。上級的一些政策、目標不能準確地傳達到最基層，而基層的一些問題也不能準確地反映到高層，久而久之，就會引發一系列問題與矛盾，在這種情況下，越級溝通的出現就在所難免了。
2、直接上（下）級不作為。當下屬向自己的直接上級反映問題時，有的直接上級出於某種考慮，對問題採用拖、壓、敷衍等方式，使得下屬對通過正常管道解決問題失去信心，於是直接越級向上反映。當上級向下級佈置安排任務後，有的下級責任心不強，遲遲不能完成任務，導致上級直接指揮與管理。
3、對直接上（下）級不信任。有些問題可能是與自己的直接上級有關的，例如涉及工作中的嚴重失誤、其他的一些違紀行為等，此時下屬若想反映問題，只能選擇越級彙報。而有的上級在潛意識裡不信任自己的下級，包括對人品或能力的不信任，擔心其作出低效決策，便直接越級指揮與管理。
4、上（下）級的心理因素影響。除了上述幾條之外，在一些組織內部，越級管理的出現還有著更為微妙的原因。一些下屬認為，越級報告會給自己帶來某種利益或好處，而一些高層管理者也喜歡從下層搜集資訊，以判斷和評估直接下屬的工作品質。很多組織的管理層，都或多或少地支持或者鼓勵越級報告的存在，更多的情況是預設這種情況的發生。越級報告往往伴隨著越級指揮的出現，是受越級指揮的縱容而形成並存在的，這往往與高層領導喜歡直接掌控全域的個性有關。其本質是某些特殊心理因素的影響。
以上所分析的還只是越級管理產生的直接原因。從深層次挖掘，越級管理的產生其實與組織設計、管理制度與用人機制的不完善有關。
有的組織由於對部門職能和個人職責沒有進行明確劃分，導致一些問題的處理缺乏明確的責任主體，於是出現相互推諉、辦事效率低下的現象；或者由於基層組織條塊分割，管理職能被分解，整體化效能發揮受到制約，很多問題基層無權拍板、無法解決，責權利三者不相匹配，從客觀上造成了基層有關責任人不能行使責任和權利到位。再則，一些組織儘管已經建立了較為完善的管理制度，但由於執行力和考核不夠，甚至高層領導帶頭違反制度，使得制度在組織內部形同虛設，勢必會造成管理混亂的局面。用人機制的不合理，也會導致越級管理的出現。一方面沒有做到量才使用，一些人員的能力和素質無法勝任所承擔的工作，無法很好地履行自己的職責；另一方面缺乏應有的激勵和監督制約機制，對於勇於承擔責任者沒有給予足夠的支持和鼓勵，致使有關人員由於顧及後果不敢承擔責任、推卸責任，而監督制約機制的缺失又使得“不作為”的政治風險和道德成本極小，因此才會使許多原本可以在基層解決的問題，一定要上報到威懾力、信任度更高的上一級組織才有可能得到妥善處理。
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